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1、第四章行業(yè)結構分析主要內(nèi)容五種基本競爭力量戰(zhàn)略集團價值鏈1一、行業(yè)競爭結構分析行業(yè)結構分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學者邁克爾·波特的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。2MichaelE.Porter3一、波特的五種競爭力量模型潛在 進入者新進入者的威脅供應方購買方 與供方與買方討價還價的能力討價還價的能力替代產(chǎn)品或服務的威脅替代品行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者4（一）潛在進入者的威脅1.進入障礙結構性障礙－
2、－規(guī)模經(jīng)濟－－產(chǎn)品差別化－－資本的需求－－轉換成本－－分銷渠道－－與規(guī)模經(jīng)濟無關的優(yōu)勢－－政府政策行為性障礙－－制進入定價－－進入對方領域52.預期的報復（1）具有強烈報復歷史 （2）有能力把“報復”進行到底 （3）退出障礙較高 （4）行業(yè)增長速度緩慢6退出障礙（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化 （2）退出成本過高 （3）協(xié)同關系密切程度 （4）感情障礙 （5）政府和社會的限制7行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關系退出障礙低高低進入障礙高回報低，穩(wěn)定回報低，有風險回報高，穩(wěn)定回報高，有風險8（二）同行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭競爭
3、的原因：1.行業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手2.固定成本或庫存成本高3.缺少產(chǎn)品差別化，用戶的轉換成本低4.生產(chǎn)能力大幅度提高5.不同性質的競爭者6.行業(yè)增長緩慢7.退出障礙高9抗衡格局變化的動因－－行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化 －－企業(yè)技術實現(xiàn)革新－－經(jīng)營方式發(fā)生轉變 －－管理風格發(fā)生變化 －－企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉變10(三)替代品的壓力替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。包括：直接替代品、間接替代品在高科技領域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。11來自替代品的壓力主要因素：替代品的贏利能力替
4、代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略購買者的轉換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉換成本越高，越可以減緩替代過程。12企業(yè)面對替代品可能產(chǎn)生四大誤區(qū)1.察覺不到替代品的市場潛力2.把企業(yè)的功能范圍定位過窄3.忽視了替代品早期的緩慢滲透4.舍不得放棄既得利益13(四)購買者的討價還價能力來自購買者的壓力取決于以下因素：1、購買者的集中程度2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重3、本行業(yè)產(chǎn)品的標準化程度4、轉換成本5、購買者的盈利能力6、購買者后向一體化的可能性7、本行業(yè)前向一體化的可能性8、本行業(yè)產(chǎn)品
5、對購買者產(chǎn)品質量的影響程度9、購買者掌握的信息14(五)供應者討價還價能力供應者討價還價能力取決于以下因素：1、供應者的集中程度和本行業(yè)集中程度2、供應品的可替代程度3、本行業(yè)對于供應者的重要性4、供應品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性5、供應品的特色和轉變費用6、供應者前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性8、信息的掌握程度15五種競爭力量的戰(zhàn)略意義公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。16
6、二、戰(zhàn)略集團分析1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略集團的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。戰(zhàn)略集團可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結構。通過戰(zhàn)略集團分析，人們可以更清楚地看清一個領域中的競爭格局。17(一)戰(zhàn)略集團的概念戰(zhàn)略集團是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間。目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質。18產(chǎn)業(yè)的次結構-戰(zhàn)略集團19戰(zhàn)略集團分析的作用：了解集團間的競爭狀況；了解集團間的“移動障礙”；了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭
7、的著眼點；預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。20（二）戰(zhàn)略集團的識別用于識別戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略維度包括：組織變量：規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、與母公司的關系、與政府的關系；營銷和產(chǎn)品特征：價格、質量、形象、技術領先度、服務；財務變量：成本、債務水平。為了識別戰(zhàn)略集團，必須選擇這些維度的兩至三項，并且將該行業(yè)的每個集團在圖上出來。不過，應該避免選擇那些所有公司都相同的維度。21戰(zhàn)略集團示意圖產(chǎn)品系列寬戰(zhàn)略集團A專業(yè)戰(zhàn)略化集團B戰(zhàn)略集團C產(chǎn)品系列窄戰(zhàn)略集團D高度縱向一體化裝配縱向整合22(三)戰(zhàn)略集團
8、的特性縱向一體化程度不同專業(yè)化程度不同研究開發(fā)重點不同推銷的重點不同23（四）戰(zhàn)略集團間的競爭嚴肅的 有趣的普通質量高質量2001年某地餐館業(yè)戰(zhàn)略圖ⅢⅡⅠ24（五）戰(zhàn)略集團分析應用1)建立新的戰(zhàn)略集團2)轉移到位置更佳的戰(zhàn)略集團3)加強集團地位與公司在集團中地位4)入侵其他戰(zhàn)略集團25三、價值鏈分析（一）基本內(nèi)涵波特教授認為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)
