沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力.doc

《沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力.doc》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。

1、沒有領(lǐng)導(dǎo)力就沒有執(zhí)行力　　拜訪柳傳志時(shí)，我向他討教聯(lián)想集團(tuán)成功晉級“財(cái)富500強(qiáng)”的成功秘笈。柳先生用他一貫的慢條斯理的方式回答，“其實(shí)也沒啥，總結(jié)起來就是四個(gè)字——說到做到?！薄　∥依^續(xù)追問：“您說誰要‘說到做到’？”我想問的是，這四個(gè)字是對干部的要求，還是全體員工都要堅(jiān)持的原則。一定是柳先生覺得我的問題太過愚蠢，沒有直接回答。　　現(xiàn)在我們知道，“說到做到”是聯(lián)想文化的重要元素，而塑造聯(lián)想文化的正是各級干部。如果高層能夠“說到做到”，上行下效，整個(gè)企業(yè)就能夠最終建立起來有目共睹的執(zhí)行體系。所以，聯(lián)想是由上至下，通過領(lǐng)導(dǎo)力打造執(zhí)行力?！　⊥瑯?，英雄所見略同。向千億規(guī)模挺進(jìn)的萬科，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

2、型的進(jìn)程中也面臨著類似的問題。萬科總裁郁亮曾明確地說：我反對大家讀執(zhí)行力的書，《沒有任何理由》這樣的書我們堅(jiān)決不許讀，這個(gè)有點(diǎn)愚弄下屬的味道，上級推卸責(zé)任才會讓大家讀執(zhí)行力的書。我們提倡“帶思考的執(zhí)行力”。　　一家知名的醫(yī)藥公司可不這樣看。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研討會上，該公司軍人出身的CEO大聲跟我說，“我們的員工素質(zhì)很差，連跟都跟不上，我怎么還能指望他們理解我的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思想并提出推進(jìn)建議？”在這位CEO看來，戰(zhàn)略是他的事，而執(zhí)行則是員工的事，員工只需要執(zhí)行他下達(dá)的命令，而大可不必理解為什么。所以他要求員工必讀的兩本書分別是《把信送給加西亞》和《自動(dòng)自發(fā)》，期望著執(zhí)行力這樣就能建立起來。其結(jié)果是，

3、強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，從高層到基層的脫節(jié)越來越嚴(yán)重。有位員工說，“我們和CEO的距離就像從月亮到太陽，跟不上啊。”　　所以，在該公司的研討會上我就順帶提議：為了順利推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)應(yīng)該同時(shí)提升領(lǐng)導(dǎo)力。這位CEO瞪了我一眼，那種眼神分明是說，“難道你是懷疑我做領(lǐng)導(dǎo)的能力？”我當(dāng)然明白他的心思，立刻作出解釋，“對于您這樣的企業(yè)創(chuàng)始者我始終充滿敬意，我是建議把您的個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)能力。我轉(zhuǎn)向在座的IBM同事繼續(xù)說，“在IBM，不僅僅是高層領(lǐng)導(dǎo)，從業(yè)務(wù)主管直至項(xiàng)目經(jīng)理和小組負(fù)責(zé)人都需要持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)力。IBM能夠管理上千億美元的業(yè)務(wù)，主要是依賴這樣的領(lǐng)導(dǎo)力體系。今天，您的公司已經(jīng)跨

4、過10億美元的門檻，盡管簡單和務(wù)實(shí)仍然是您管理企業(yè)的原則，可是如果不能快速構(gòu)建適應(yīng)百億企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力，您可能會錯(cuò)失中國市場的良機(jī)?！薄　∑鋵?shí)，受到困擾的不僅僅是高速成長的中國企業(yè)，國際知名大公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，同樣面臨著領(lǐng)導(dǎo)力的難題。索尼就是一個(gè)完美的樣板?！　∷髂崆叭慰偛贸鼍熘c索尼創(chuàng)始人井深大的女兒是小學(xué)同學(xué)，所以他大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入了當(dāng)時(shí)名望還不大的索尼。從負(fù)責(zé)索尼在法國的業(yè)務(wù)開始，35年之后出井伸之成為了索尼第六任總裁。用他自己的話說，他是第一位不屬于創(chuàng)業(yè)者群體的經(jīng)營者，而是作為職業(yè)經(jīng)理人被提拔上來的?！　≡谌温毜那捌冢鼍熘畬﹄娮有袠I(yè)的發(fā)展趨勢做出了準(zhǔn)確的判斷，其中最著名的

5、論斷就是：互聯(lián)網(wǎng)是降落在商界的一塊隕石，許多恐龍型企業(yè)將隨之消失。他提出了“融合戰(zhàn)略”，強(qiáng)調(diào)電子產(chǎn)品與娛樂內(nèi)容同步發(fā)展；甚至在1993年索尼就領(lǐng)先蘋果公司推出了可從網(wǎng)上下載音樂的“記憶棒隨身聽”。　　如此高瞻遠(yuǎn)矚的出井伸之為何沒能推動(dòng)索尼的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，而在2005年黯然謝場？剛上任不久，出井伸之就拜訪了《誰說大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士納?！　∶鎸Τ鼍熘膯栴}，郭士納說：“你是土生土長的總裁，所以很難做。我是從外面來的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下決心要做的事情就一定能做到?！辈恍冶还考{言中，出井伸之太愛索尼了，以至于面對創(chuàng)業(yè)者的質(zhì)疑時(shí)總是“禮讓三先”，總

6、歸沒有像郭士納那樣把索尼不合時(shí)宜的東西“踩在腳下”，最遺憾的是他始終沒有建立起來一個(gè)適應(yīng)索尼新戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。第1頁第2頁