淺談建設(shè)工程項目成本管理.pdf

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1、淺談建設(shè)工程項目成本管理■焦劍鋒一江西中昌工程咨詢監(jiān)理有限公司。江西南昌330038摘要：建筑施工企業(yè)要生存、謀發(fā)展，就必須強(qiáng)化成本管理，采取各種措施降低成本，以其成本優(yōu)勢參與市場競爭，建設(shè)工程項目成本管理越顯重要。本文闡述了建設(shè)工程項目成本管理的主要問題和方法。關(guān)鍵詞：成本管理問題方法建筑行業(yè)競爭日益激烈，利潤空間日漸縮小，但投資總是期望獲得最大回報，成本管理是達(dá)到總體回報非常重要的一個方面，有效的成本管理，已經(jīng)成為提升企業(yè)競爭的核心來源。建筑施工企業(yè)在項目施工中要以盡量少的人、機(jī)、材消耗創(chuàng)造較大的價值，通過施工過程中的管

2、理，及竣工決算達(dá)到以收抵支，并有所盈利，這正是施工企業(yè)所追求的目標(biāo)。因此，工程項目成本管理就越顯重要，成本管理成為工程項目管理的核心內(nèi)容。1當(dāng)前建設(shè)項目成本管理中存在的主要問題1．1人員成本管理意識不強(qiáng)，責(zé)任心不強(qiáng)在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責(zé)任不明確，財務(wù)、材料、合同、計劃統(tǒng)計等部門工作脫節(jié)，有預(yù)算無核算，大部分無項目經(jīng)濟(jì)分析比較，沒有具體的節(jié)、超建議和措施，即使能從結(jié)算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。有部分具有施工管理和組織經(jīng)驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高，尤其是項目沒有責(zé)任

3、制、沒有目標(biāo)成本分解、責(zé)權(quán)利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極懈怠情緒。1．2工程項目管理不規(guī)范，成本管理工作留于形式項目管理不規(guī)范體現(xiàn)在組織機(jī)構(gòu)上。實行工程項目管理，使企業(yè)管理層與作業(yè)層分離，缺乏約束機(jī)制，各種管理漏洞百出，出現(xiàn)“一放就亂”的現(xiàn)象；與此相反，一些企業(yè)一度緊縮，加強(qiáng)對項目的控制，結(jié)果項目缺乏相應(yīng)的權(quán)力而又負(fù)擔(dān)著企業(yè)在項目上對業(yè)主的履約責(zé)任，項目班子的積極性得不到充分發(fā)揮，工程進(jìn)度上不去，出現(xiàn)“．一收就死”，給成本管理工作規(guī)范化、系統(tǒng)化、一體化帶來了很大的障礙，成本管理難以實現(xiàn)，成本管理工作落不到實處，使得

4、項目成本得不到很好的控制。造成降低成本管理缺乏動力，項目成本管理工作難以擺在主要位置，嚴(yán)重影響了成本的真實性，管理工作留于形式。1．3成本控制乏力，市場競爭不規(guī)范項目核算的成本與預(yù)算費(fèi)用不能相互對比。老建筑企業(yè)，成本控制手段落后，成本控制的時間跨度存在一定的局限性，不利于反映成本的真實情況，給項目成本管理帶來一定的難度。建筑市場競爭激烈，僧多粥少，許多工程是壓價中標(biāo)，有些甚至低于成本價，主要建筑材料價格頻繁地上下波動，對項目的成本影響很大，給項目成本管理工作帶來不穩(wěn)定性。工程預(yù)算滯后，開工無核算，竣工無決算，工程竣工二、三年

5、了決算還未定案是常事，嚴(yán)重影響了成本核算的真實性和完整性。2建設(shè)項目成本管理的方法2．1在工程投標(biāo)階段的成本管理投標(biāo)階段的成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設(shè)備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出機(jī)構(gòu)調(diào)遣費(fèi)用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費(fèi)用；最后

6、根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費(fèi)用預(yù)算，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標(biāo)費(fèi)用，預(yù)計發(fā)生的交工后保修費(fèi)和后期管理費(fèi)等費(fèi)用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。預(yù)算成本的計算為企業(yè)投標(biāo)提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標(biāo)，又有利于．252·在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎(chǔ)。2．2在施工準(zhǔn)備階段的成本管理工程中標(biāo)后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達(dá)的預(yù)算成本編制責(zé)任預(yù)算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施

7、工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機(jī)械設(shè)備的選型、人力資源調(diào)配等進(jìn)行認(rèn)真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學(xué)合理可行的責(zé)任預(yù)算創(chuàng)造條件。二是在對當(dāng)?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機(jī)械定額等進(jìn)行全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細(xì)確定勞動定員、機(jī)械運(yùn)行及材料供應(yīng)定額。同時，經(jīng)過反復(fù)比較制定出材料、機(jī)械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算。三是以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按照部門、施工隊和班組的分工進(jìn)行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任成本，為以后的成本控制作好準(zhǔn)備。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必

8、須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對將要實施的建設(shè)項目成本作出科學(xué)的預(yù)測。2．3在施工過程中的成本管理施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費(fèi)控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)