epc總承包模式下的工程項(xiàng)目管理探討.doc

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1、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理探討【摘要】EPC工程總承包項(xiàng)的項(xiàng)目管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它涉及工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和調(diào)試全過(guò)程，可變因素多，風(fēng)險(xiǎn)大，是項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，強(qiáng)化質(zhì)量管理，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程，是總承包企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。筆者在多年的工程實(shí)踐中，積極探索總承包管理模式下的工程質(zhì)量管理的有效手段?！娟P(guān)鍵詞】EPC,總承包模式，建筑工程，項(xiàng)目管理，分析探討中圖分類號(hào)：K826.16文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：、匕一、■一、刖舌EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將項(xiàng)目施工金部委托給一家公司來(lái)完成的工程項(xiàng)目管理模式。改革開(kāi)放以后，在政府主管部門政策推動(dòng)之下

2、，我國(guó)建筑業(yè)在工程項(xiàng)目管理方面進(jìn)行了積極大膽的探索和實(shí)踐，越來(lái)越多的企業(yè)在不斷地創(chuàng)新著項(xiàng)目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國(guó)工程承包市場(chǎng)上大力推行的總承包模式之一。二、EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢(shì)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式是指業(yè)主將設(shè)計(jì)與施工全部委托給一家公司來(lái)完成的工程項(xiàng)目管理模式，其中還包括設(shè)備和材料的選擇和采購(gòu)。采用這種模式的時(shí)候，業(yè)主在招標(biāo)和訂立合同時(shí)以總價(jià)合同為基礎(chǔ)，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的總成本負(fù)責(zé)，它可以自行設(shè)計(jì)或選擇一家設(shè)計(jì)公司進(jìn)行技術(shù)設(shè)計(jì)，然后采取招標(biāo)的形式選擇分包商和設(shè)備材料供應(yīng)商，亦可以充

3、分利用自己的設(shè)計(jì)和施工能力完成大部分的設(shè)計(jì)和施工工作。1.特征（-）EPC總承包商在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動(dòng)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)機(jī)會(huì)的同時(shí)也使其面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)槌邪绦璩袚?dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任。（二）業(yè)主權(quán)力會(huì)受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業(yè)主只對(duì)承包商的工作進(jìn)行有限的控制，一般情況下不應(yīng)進(jìn)行干預(yù)。（三）業(yè)主易于管理項(xiàng)目。因全部設(shè)計(jì)和工程的實(shí)施，以至于業(yè)主在工程實(shí)施過(guò)程中的合同管理皆由承包商承擔(dān)，因此對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，極大地減少了業(yè)主的工作量。2.EPC模式的優(yōu)勢(shì)EPC模式的優(yōu)勢(shì)在于，業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，選

4、擇一個(gè)EPC總承包商，不需要對(duì)設(shè)計(jì)和施工分別招標(biāo)，這樣既減少了招標(biāo)的費(fèi)用，又可以使業(yè)主方管理和協(xié)調(diào)的工作大大的減少，而且由于設(shè)計(jì)和施工是一家單位，就可以進(jìn)行有條件的邊設(shè)計(jì)邊施工,工程變更也會(huì)相應(yīng)減少許多，工期較短。而且對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō)，另一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是風(fēng)險(xiǎn)主要由EPC承包商來(lái)承擔(dān)。眼下EPC模式的應(yīng)用非常廣泛，對(duì)于那些工期緊，技術(shù)復(fù)雜，而又不想增加協(xié)調(diào)管理和其它工作量的工程項(xiàng)目比較適用。另外，EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式順應(yīng)了“小業(yè)主，大監(jiān)理”的發(fā)展趨勢(shì)。承包商可以充分發(fā)揮自己的技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，追求最大經(jīng)濟(jì)效益;業(yè)主為了提高項(xiàng)目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項(xiàng)目的最終

5、價(jià)格并要求工期具有更大程度的確定性，對(duì)工程造價(jià)進(jìn)行合理確定和有效控制有利于合理使用建設(shè)資金，提高投資效益，維護(hù)有關(guān)各方的經(jīng)濟(jì)利益。三、EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理探討1.選擇合格的項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目的成敗很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的工作是否合格，這種依賴關(guān)系和項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)有關(guān)，強(qiáng)矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最大，依賴性最大，弱矩陣的項(xiàng)目經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)最小，依賴性最小。項(xiàng)目管理的主要職能是“協(xié)調(diào)”，而EPC工程的工作量比進(jìn)行單一的E、P或者C的工作量要多的多，加上矩陣組織機(jī)構(gòu)雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)，使得項(xiàng)目的協(xié)調(diào)和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織，項(xiàng)目經(jīng)理都是項(xiàng)目?jī)?nèi)信息

6、的最大接收和發(fā)布者，他要對(duì)橫跨多個(gè)職能線的活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。這就要求EPC工程的項(xiàng)目經(jīng)理首先是一個(gè)“外交家”，具備很強(qiáng)的溝通和人際交往能力：向高層管理者匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展及存在問(wèn)題；和部門經(jīng)理協(xié)調(diào)跨部門的沖突；和項(xiàng)目成員了解項(xiàng)目信息，解決項(xiàng)目?jī)?nèi)部問(wèn)題;向業(yè)主、監(jiān)理匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際狀態(tài)，并最大程度的為項(xiàng)目爭(zhēng)取利益。2.加強(qiáng)EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式的宣傳力度，使人們正確認(rèn)識(shí)此模式的本質(zhì)內(nèi)涵。工程總承包之所以推行難度比較大，是因?yàn)檎芾聿块T、行業(yè)主管部門、業(yè)主對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)不夠到位。在這情況下就必須加強(qiáng)對(duì)推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會(huì)宣傳報(bào)道工程總承包的特點(diǎn)、優(yōu)

7、勢(shì)和典型事例，使工程總承包逐步得到社會(huì)的認(rèn)可；二是與有關(guān)部門以及企業(yè)管理協(xié)會(huì)等單位，開(kāi)展不同層次的EPC總承包研討會(huì)、研討班，對(duì)業(yè)主進(jìn)行培訓(xùn)o1.完善EPC總承包工程項(xiàng)目管理模式內(nèi)部機(jī)制。對(duì)于企業(yè)自身來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)重整組織結(jié)構(gòu)，建立適合EPC管理的組織機(jī)構(gòu)和管理體系，并多多學(xué)習(xí)國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復(fù)合型人才，積極開(kāi)展工程總承包項(xiàng)目管理的國(guó)際交流與合作。要重視對(duì)工程總承包項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)，以適應(yīng)國(guó)內(nèi)外工程建設(shè)市場(chǎng)的需要。此外還要培養(yǎng)和造就一批具有工程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采辦、HSE控制等方面的人才。企業(yè)內(nèi)部還應(yīng)該建立起控制體系，通過(guò)規(guī)范項(xiàng)目管理運(yùn)作