解決問題的技巧教材

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解決問題的技巧工作坊新加坡國立大學企業(yè)管理研究生院楊威榮博士2000年10月 討論內(nèi)容問題的分類問題與決策的關(guān)系解決問題的模式個人與群體決策收斂與發(fā)散式思考的應用決策風格典型 解決問題的工具與技巧-分析與定義問題的方法-尋找解決方案的方法-評估與選擇方案的方法-落實方案的方法信息科技在解決問題與管理決策的應用 工作坊的幾個基本假設做為一個中層管理人員：發(fā)生了一件引起你關(guān)注的事情。這件事情可能是由你的上司指出（或提出）；也可能是你自己意識到一些異況的發(fā)生（或?qū)l(fā)生），而需要加以處理。對于發(fā)生的問題，你還沒有充分掌握狀況；造成問題的原因，還沒有明朗化。這個問題不會自己消失，你必須尋找解決的方案。 希望促進的能力危機處理策略性思考評估風險經(jīng)營決策直覺與本能爭取支持‘賣出’主意帶動團隊 何謂‘問題’？ 請談談您‘背上的猴子’或分享您‘心中的愿望’ 問題的例子“公司的內(nèi)部服務有待提高”“生產(chǎn)部門士氣低落”“質(zhì)量改善會議出席率欠佳”“對公司向心力低落”“主要客戶決定取消定單” 問題的分類簡單vs復雜作業(yè)性vs策略性危機vs機會重覆性vs獨特性個人vs集體緊急vs不緊急清楚vs模糊重要vs不重要看得見vs看不見 問題的種類顯著的問題對外的問題直接的問題單一的問題假定的問題形式的問題潛在的問題對內(nèi)的問題間接的問題復合的問題真正的問題內(nèi)在的問題 *應有的情況*希望的狀態(tài)*期待的結(jié)果想要達到的程度已經(jīng)做到的程度*實際的情況*目前的狀態(tài)*未料到的結(jié)果差距問題目標現(xiàn)狀問題＝目標與現(xiàn)狀的差距 問題類型之一已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型－問題所在，通常很明確－是“看得見的問題”－又分為“逸脫”與“未達”兩種－例：核電廠爆炸；協(xié)和機墜毀；不良品增加5％；約定期已到，工作還未完成追究“為何變成如此？”找出原因，采用“原狀恢復型”的解決方法 實績曲線實績曲線預定曲線逸脫問題未達問題 請舉例說明在您工作崗位曾經(jīng)或正在發(fā)生的此類問題 問題類型之二謀求進步的問題：探索型－憑意識性及主觀性創(chuàng)造出的差距－探究范圍，除了原因之外，還包括目標－包括“改善”問題及“強化”問題－例：如何提高A產(chǎn)品的質(zhì)量；能否加強現(xiàn)有的組織體系問“如何可以更好？”找出具有改善或加強的可能性之處 您的部門或您個人是否曾經(jīng)或正在嘗試解決此類問題？請舉例說明。 問題類型之三預先設想的問題－設定型－以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標所在，來進行設想考慮的問題－為純目標意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及“回避”問題－例：“如果要把產(chǎn)品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價升至每桶。。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準備？”問“如果。。則如何？”以找出達到所設定的全新目標，或避免可能面對的未來危險 更多例子如果要使每一家人都有自己的房子？我們應該怎么做？如果再次發(fā)生類似的問題，我們怎么才能免受其害？如果人口繼續(xù)老化，國家要如何解決老年人的醫(yī)療成本問題？如果我們的大客戶發(fā)生變化。。。 開發(fā)問題回避問題強化問題改善問題未達問題逸脫問題發(fā)生型問題探索型問題設定型問題創(chuàng)造問題（經(jīng)營者）探求問題（管理者）看得見的問題（監(jiān)督者）目標導向原因?qū)?應有的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標現(xiàn)狀不該有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“為什么？”；找出問題點；消除造成現(xiàn)狀的因素原因?qū)虻膯栴} 原因?qū)Σ吣繕爽F(xiàn)狀問題 希望/期待的情況、狀態(tài)或結(jié)果目標現(xiàn)狀現(xiàn)有的情況、狀態(tài)或結(jié)果差距問題問“如何？”或“如果..則如何？找出改善方案、創(chuàng)意點子；創(chuàng)造達成目標的條件目標導向的問題 您所帶來的問題是屬于哪一個類型的問題？ 三個案例第一類：一間貨運公司的問題第二類：開發(fā)科技的內(nèi)部服務文化建設第三類：一間新加坡培訓公司的例子 YWY公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對公司的滿意度從84滑坡到81（100為滿分）。公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，但總體還算相當平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標85之上。但是在上一個季度，滿意度卻從86點下跌到84點。這個跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務。然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司決定成立一個跨部門的5人專案小組，針對此問題進行系統(tǒng)的分析并加以解決。案例1：YWY貨運公司 案例2：開發(fā)公司內(nèi)部服務的改善為了建立公司的服務文化，開發(fā)公司自1999年末開始在公司內(nèi)部進行了提高服務質(zhì)量意識的調(diào)查與培訓。在2000年6月，公司再進一步收集了部門經(jīng)理及工程技術(shù)人員對公司服務質(zhì)量文化現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關(guān)調(diào)查所收集的資料，公司準備成立一個專案小組，研究如何深入推展公司服務文化建設。 案例3：建立新中培訓學院新加坡政府為了加強其對市場的反應能力，決定分階段改組屬下機構(gòu)以加強其競爭力。在這個大前提下，新加坡一間負責推廣生產(chǎn)力與質(zhì)量的半官方機構(gòu)準備在2001年將機構(gòu)企業(yè)化，并爭取在三年后將新公司上市。公司高層設立了不同的工作小組探討各個市場機會，其中一個小組的工作是研究以中國為對象成立一個教育培訓中心的可行性。 解決‘問題’之前現(xiàn)狀與目標有差距嗎？-差距可以測量嗎？-差距須要糾正嗎？問題的緊急性（危機）及重要性（機會）？是否已經(jīng)具備所需的資源？在你的影響范圍內(nèi)？ 解決問題的技法個人技法與團體技法定量技法與定性技法發(fā)散式技法與收斂式技法解決問題不同階段的技法 個人技法Mind-mapping思維導圖法ForceFieldAnalysis力場分析法 例：思維導圖 團體技法Brainstorming腦力激蕩法Synectics綜攝法AttributeListing屬性列舉法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法CheckList檢核表法Fishbone因果（魚骨）圖法 定量與定性技法直方圖柏拉圖決策樹控制圖力場分析法逆向思考法核心集體面洽法筆記收集法 發(fā)散與收斂思考分析性邏輯性獨一或少數(shù)的答案垂直的創(chuàng)意性想象眾多的點子或答案橫向的 這個家庭共有多少人？1個祖父1個祖母2個爸爸2個媽媽4個孩子3個孫子1個哥哥1個姐姐2個妹妹2個兒子2個女兒1個‘公公’1個‘婆婆’1個媳婦 昆明世博會籌劃委員會考慮如下問題：“如何吸引更多國內(nèi)外旅客到昆明參加1999年的世博會？” 意識到問題的存在確定與定義問題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評估擬訂行動計劃3解決問題模式 解決問題六步模式解決問題的動機步驟1.意識到問題的存在注意點上個季度銷售額下降了20％生產(chǎn)成本超過預算30％供應商連續(xù)2個月延遲交貨老板整個早上板著面孔、一話不說我已經(jīng)三個晚上睡不好收集資料－問、聽、看問題的征兆問題意識認識差異的存在主動發(fā)掘差異 缺乏問題意識的征兆“我們的公司沒有問題”－缺乏危機感“好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”－對目標或現(xiàn)狀了解不清“反正大家都是這樣。。，何必為這事傷腦筋？” 問題意識－裝置警鈴一間金融公司的例子‘慢火煮青蛙’的啟示太空穿梭機的慘劇BillGates的神經(jīng)系統(tǒng)24小時升空的全天候偵察機要點：收集資料、收集資料、收集資料！ 您是怎么‘意識’到您的問題的？ 問題意識的培養(yǎng)迫切感目標意識－使命感資訊感受與處理能力（整合能力）對不調(diào)和狀態(tài)的認知能力擴大視野主動探求發(fā)掘問題學習與掌握解決問題的方法 提高問題意識的具體方法拉長‘天線’－走動管理－‘內(nèi)部串門’－走（電）訪客戶自我檢查（看鏡子）－內(nèi)部調(diào)查設立問題警報系統(tǒng)出席講座會、展覽會、交流會（網(wǎng)上網(wǎng)下） 您的資料、情報、動機是如何得來的？ 有關(guān)問題的‘情報’收集事實？看法？想法？感覺？謠言？真相、真正的真相、推定出來的真相事實、真正的事實（瞎子摸象的故事）直接性情報、間接性情報您的資料是哪一種？是如何得來的？ 發(fā)掘問題－描繪出問題的全圖見林不見樹綜合論、抽象論e.g.“我們公司非常糟糕”，“干部很不象樣”，“員工沒有干勁，缺少活力”見樹不見林“河流下游清垃圾”見樹又見林 收集資料的定量型工具BarChartChecksheetHistogramLineGraphPieChartParetoChart BarChart將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察 Checksheet有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法月份分行123456北京上海南京總數(shù) Histogram幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況次數(shù)處理客戶投訴的反應時間（天）123456 LineGraph描繪一個變量（如某程序的產(chǎn)出）在一段時間內(nèi)的變化情況（趨勢） PieChart展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例 ParetoChart柏拉多圖18752次數(shù)原因1原因2原因3原因4根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子 在公司，我們是如何應用這些工具的？它們是否發(fā)揮了應有的作用？為什么？ 收集資料的定性型工具IdeaBit(設想卡法）筆記收集法 設想卡由CarlEGregory首先提出，用于記錄思考內(nèi)容的方法5X10厘米的卡片或彩色紙片每一張卡只記錄一個設想或數(shù)據(jù)優(yōu)點是方便攜帶，可隨時增減數(shù)據(jù)或設想，既可以收集和檢索，又可以歸納，使用時非常方便 設想卡用來記錄的信息突然涌現(xiàn)的想法由會話、讀書、觀察、聽覺產(chǎn)生的設想以及注意到的要點從閑談中得到的信息從腦力激蕩法等會議中得到的靈感有關(guān)行動計劃的基本設想用于分析問題的各種課題從“大腦的閃念”中產(chǎn)生的設想發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所意想不到的偶然事件各種類的數(shù)據(jù)警句 筆記收集法由JWHaefele發(fā)明的集體創(chuàng)造技法程序具體開展的方法如下：決定主題決定主持人和參加者向參加者分發(fā)封面寫有主題的筆記本每個參加者將自己的設想等寫在筆記本上一段時間（可長可短，視需要而定）后，由主持人收集筆記本，并對各人所寫的重要部分進行歸納整理參加者可以查看他人或經(jīng)過整理的筆記最后，全體成員參加討論 筆記記錄的內(nèi)容解決問題所需的設想與問題有關(guān)的設想與問題沒有直接關(guān)系，但可能有關(guān)的設想有意義的事實和資料新的類推對新的質(zhì)詢作出新的答案等等 其他常用的工具面談(Interview)調(diào)查表(Survey)發(fā)散圖(ScatterDiagrams)控制圖(ControlCharts)抽樣(Sampling) 收集資料參考上述的三個案例，討論應該收集的資料，及可以采用的工具針對您所帶來的問題，您是否已收集了有關(guān)的資料，您所采用的工具有哪些？ 收集資料的檢核表問題是什么？要解決問題需要什么樣的資料？資料是否可以獲得？若有，是誰擁有資料？要如何才能得到資料？是否要自己去收集資料若是，會用什么方法？為什么用這方法？由誰去進行？時間及金錢上是否有制約？所要獲得的資料是否與問題有關(guān)并且有價值？會如何去分析所獲得的資料？會用此資料做什么？何時會應用此資料？會如何把此資料呈交給有關(guān)決策者？ 案例一腦力激蕩法－找很多可能的原因類同圖/魚骨圖－把原因歸類焦點小組Pareto圖 意識到問題的存在確定與定義問題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評估擬訂行動計劃3解決問題模式 解決問題六步模式收集問題的情報2步驟2.確定與定義問題找出問題點分析資料－寫、畫、想假設、求證征兆、原因確定問題的技巧定義問題的“則”與“戒”了解問題之后魚骨（因果）圖 分析/發(fā)掘問題的方法/技巧資料整理/因果分析：W&H法；WhyMethod(Why法)Force-FieldAnalysis力場分析法AffinityDiagram類同圖FishboneDiagram魚骨圖RelationsDiagram關(guān)系圖MatrixDiagram矩陣圖FaultTreeAnalysis故障樹分析法 確定問題：4W與1HTheproblemis問題是…Theproblemisnot問題不是…What什么？Where何處？When何時？Who何人?How如何? 例子：死魚的問題 死魚的問題問題是…問題不是…什么？何處？何時？何人?如何? Why？法通過‘打破沙鍋問到底’的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面可以用這個方法幫助我們尋找問題的‘根’（真相）；也可以幫助我們重新定義問題 如何才能減少工傷事件為什么我們要減少工傷事件？為使我們的員工不會受到傷害如何才能使員工不受傷害？為什么要使員工免受傷害？為使他們能夠順利完成工作如何才能使員工順利完成工作 如何才能減少工傷事件（續(xù)）為什么要使員工順利完成工作？為使公司能夠賺錢如何才能使公司賺錢？為什么要使公司賺錢？為國家經(jīng)濟作出貢獻如何才能為國家作出貢獻。。。。。 ModemBoardsfailmorefrequentlyWhy?:TheedgeconnectorsbecomelooseWhy?:Wecan’tfitthemaseasilyasbeforeWhy?:TheyareslightlybiggerWhy?:TheyarefromadifferentsupplierWhy?:Theywerecheaper 力場分析法由KurtLewin首創(chuàng)，特別適用于與行為有關(guān)的問題分析與診斷所謂‘力場’就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負力，或增加正力（以不會增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài) 力場分析法進行步驟了解現(xiàn)狀與確定應有（或期望）的狀況找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負力量（可通過腦力激蕩法得到后再加以分類）3.對各力進行評估－改變的難度與產(chǎn)生的效果（對改變現(xiàn)狀的影響力度）4.決定進行改變負力（或增加正力）的先后次序及行動方案 例：引進TQM的力場分析平衡狀態(tài)（＋）作用力（－）作用力獨斷式管理缺乏工作保證沒有所需技能各自為政的部門懷疑的心態(tài)強調(diào)產(chǎn)量的獎賞被兼并的危機盈利的減少不滿的客戶偏高的員工流失率認識TQM的好處‘落后’的公司形象 開發(fā)的服務文化建設請嘗試對此問題作有關(guān)的力場分析 AffinityDiagram類同圖為收斂式集體思考技巧，一般用在幫助整理零散的資料可用在腦力激蕩之后，魚骨分析之前例：請列出您認為企業(yè)經(jīng)營者必須注意管理的東西 腦力激蕩的結(jié)果資本回報市場份額客戶服務培訓員工報酬自動化債務人流動渠道目標市場促銷活動盈利生態(tài)保護產(chǎn)品組合資本成長質(zhì)量保證銷售額固定資產(chǎn)成長定價組織結(jié)構(gòu)公共關(guān)系 財務營銷/銷售生產(chǎn)/制造人事策略經(jīng)營因素類同圖 因果分析圖法著眼于成為問題的結(jié)果和被認為對其產(chǎn)生影響的原因的兩個方面，并用魚骨圖來表示原因和結(jié)果的相互關(guān)系，以便抓住問題的關(guān)鍵并解決問題。程序：1.選擇作為問題的‘結(jié)果’2.列出影響結(jié)果的原因（大骨、中骨、小骨等）3.整理分析因果關(guān)系4.突出主要原因 RelationsDiagram關(guān)系圖適合在個人或團體解決問題時應用的技法在界限并不分明或關(guān)系不是單純的因果關(guān)系時，可以彌補類同圖及魚骨圖的不足當問題牽涉到個人活動及集體單位的層面時，關(guān)系圖發(fā)揮的作用更大 MatrixDiagram矩陣圖個人或集體都可用的技法是采用行和列的矩陣這種網(wǎng)絡來掌握分析復雜的多維問題，由此而掌握各個要素間的相互關(guān)系，從而解決問題的思考方法根據(jù)情況及需要，矩陣圖有L型，T型，Y型及X型各種 L型圖：足球聯(lián)賽勝負表19141821敗17836D224108C18927B15645A勝DCBA試分析情況并考慮B隊要取得最后勝利的戰(zhàn)略 總和總和10征兆程序原因程序1程序21234567891011結(jié)果1結(jié)果2結(jié)果3結(jié)果4結(jié)果5步驟1步驟1步驟2步驟2步驟3步驟3步驟4步驟4步驟5步驟681371131331446812109166124954991313關(guān)系強度分數(shù)強中弱231T型矩陣 故障樹分析法60年代，美國運用此技法來推測“洲際彈道導彈”計劃發(fā)生故障的原因此法采用符號表示各事件間的因果關(guān)系，并且根據(jù)高低位的關(guān)系，用樹狀表現(xiàn)原因之間的系統(tǒng)，從而使推斷邏輯具有客觀性首位事件：發(fā)生而想要解決的故障或最后不希望發(fā)生的事件 所用的邏輯符號Event符號：表示觀察或推斷的事件BasicFailure符號：被看作是最后原因的事件And符號：高位事件在低位的雙方事件發(fā)生時的情況Or符號：高位事件在任何一個低位事件中發(fā)生的情況 短路器開動電流不正常壽命熄燈的故障樹分析熄燈ororororand電流不通斷電停電短路關(guān)掉開關(guān) “問題”與“問題點”問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點。例子：問題是胡亂駕駛，還是交通事故？問題點又是什么？ 案例1：定義問題問題的認識在過去一年，公司客戶的滿意度從本來的89點跌落到81點需要解決的問題找出造成客戶滿意度滑坡的主要原因，并在6個月內(nèi)，將滿意度恢復到原來的水平。 一些錯誤的問題定義“競爭者的廣告攻勢，加上我們近來的產(chǎn)品問題，造成客戶滿意度下滑。”(ImpliedCause)“公司的產(chǎn)品選擇過程需要加以檢討.”(ImpliedSolution)“公司廣告宣傳的策略應該集中強調(diào)大部分顧客對公司產(chǎn)品的滿意感.”(ImpliedSolution) 找出問題點考慮重點可用的技巧/方法探討與確認造成問題的可能問題點時可以考慮應用的技巧與工具：腦力激蕩法;力場分析圖，以及其他分析工具如質(zhì)量控制圖，CheckSheets（檢查表）等。因果分析（魚骨）圖 分析問題小組先‘腦力激蕩’造成問題的可能原因（PotentialCauses)利用類同法把問題分成4大類，并將結(jié)果制作成魚骨圖 YWY公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果Product產(chǎn)品Promotion促銷客戶滿意度下降Place渠道Processes程序質(zhì)量問題產(chǎn)品線過于狹窄錯誤的廣告信息產(chǎn)品過時廣告力度不夠經(jīng)銷商不夠承諾感經(jīng)銷商沒被激發(fā)經(jīng)銷商的利潤太高目標的沖突與矛盾客戶的投訴沒有盡快解決送貨太慢產(chǎn)品開發(fā)時間太長客戶的投訴沒有得到滿意的解決 分析問題(續(xù))小組利用這魚骨圖中所列出的可能原因，進一步找尋最可能的原因(MostLikelyCauses)小組進行了一序列的焦點訪談，從客戶的反饋，把各可能原因被指出的次數(shù)繪制成柏拉多圖，從中找出3個最可能的原因小組再采用Why?法，以找出真正的問題點 確定最關(guān)鍵的問題點要點可以采用的工具可以利用如柏拉多圖Teamconsensus（集體一致決定）等方法找出造成目前問題最重要的問題點柏拉多圖 柏拉多圖分析結(jié)果原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決原因2:客戶問題沒有盡快得到解決原因3:客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿 找出最關(guān)鍵的問題點要點可用的工具重新分析造成問題的各個主要原因不妨連續(xù)的問“為什么”?Whys1.WHY?為什么2.WHY?為什么3.WHY?為什么4.WHY?為什么5.WHY/為什么 追根究底找出問題的原因原因1原因2原因3沒有圓滿解決客戶問題Because...Because...Because..Because...Because...Because...Because...Because...Because...Because...沒有盡快解決客戶問題Because...Because...Because...Because...Because...客戶對產(chǎn)品質(zhì)量不滿 為什么？因為客戶工程師缺乏所需的技術(shù)資訊與支援為什么？因為客戶工程師與技術(shù)支援缺乏溝通又本身又沒有接受最新產(chǎn)品的訓練為什么因為許多客戶工程師對技術(shù)知識的更新沒有興趣為什么？因為最近兩年公司招聘與培訓重點偏于人際能力為什么？因為公司以客戶為中心的策略強調(diào)加強與客戶的關(guān)系原因1：客戶投訴沒有得到圓滿的解決 原因2:客戶問題沒有盡快得到解決為什么？因為客戶服務工程師不能處理技術(shù)問題為什么？因為從技術(shù)支援人員處得到資訊需時太長為什么？因為技術(shù)支援人員并不重視客戶服務為什么？因為公司管理層并沒有把技術(shù)支援列為重點考慮為什么？因為管理層并不知道這是一個管理重點 原因3:客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量不滿為什么？因為生產(chǎn)部門沒有得到客戶對產(chǎn)品問題的投訴為什么？因為客戶服務人員與產(chǎn)品供應者缺乏有效的溝通為什么？因為缺乏完善的市場反饋系統(tǒng)為什么？因為管理層不知道這會造成問題為什么？因為產(chǎn)品的設計與生產(chǎn)有問題 問題點確定客戶服務人員的征聘與培訓傾向于人際關(guān)系的能力，而忽略了產(chǎn)品與技術(shù)方面的知識能夠協(xié)助客戶解決問題的技術(shù)支援人員并不重視客戶問題管理層并不知道這些因素已造成嚴重的客戶不滿缺乏有效的反饋系統(tǒng)以幫助生產(chǎn)制造部門 確定與定義問題－總結(jié)發(fā)生型問題1.認識差距－整理及分析資料2.定義問題（含需要達到的目標與期限)3.確定問題點（造成問題的主因）探索型問題1.提出需要改善(強化)的地方2.擬定量化的目標3.定義問題（含需要達到的目標與期限)4.確定問題點（主因) 案例2：深圳開發(fā)文化建設根據(jù)所收集的資料，假設提出所要改善的問題為：“如何才能提高員工提出服務改進建議的百分比” 確定與定義問題服務文化建設工程項目：提高服務改進建議的參與率擬定量化的目標：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)？標桿？定義問題：例如－到2000年底，將服務改進建議的參與率提高到xx%-到2000年底，將服務改進建議的數(shù)目增加到每一個月xxx個確定問題點 確定問題點找尋可能‘原因’可以采用的方法：－力場分析法－腦力激蕩法－魚骨圖法確定問題點可以采用的工具－調(diào)查表－焦點訪談 參與率不理想提議評定及執(zhí)行提議的程序獎賞/認可提議的意識太久才得到反饋不知如何提議沒有提交建議不同意對提議的評定沒有執(zhí)行提議不稱職的評估者沒有提交簡單的提議部門經(jīng)理無獎賞權(quán)沒有提議的激勵有限的獎賞與認可無意見可提不受鼓勵不知道可以提議缺乏宣傳高層不重視高層不重視高層不重視 問題點調(diào)查結(jié)果部門經(jīng)理無獎賞權(quán)78%員工希望從直屬上司處得到獎賞沒有執(zhí)行改善建議80％的員工希望看到自己的建議得到執(zhí)行37％員工不知如何呈交服務改善建議42％認為反饋時間太長高層管理不重視問題點的確定 意識到問題的存在確定與定義問題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評估擬訂行動計劃3解決問題模式 尋找可能解決方案步驟3.尋找可能解決問題的各種方案擴散性的思維方式切忌過早評估各種可能的點子想法或方案重量不重質(zhì)的盡量把可以進一步加以考慮的東西羅列出來步驟要點腦力激蕩法解決問題六步模式 尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法HypotheticalSituations假想構(gòu)成法Bionics仿生學法 腦力激蕩法兩個基本原則延遲判斷量變引起質(zhì)變四條基本規(guī)則不做任何有關(guān)優(yōu)缺點的評價歡迎‘自由奔放’追求設想的數(shù)量巧妙利用/改善別人的設想（搭順風車） 腦力激蕩法主題會議前兩天主持者嚴格遵循四條規(guī)則保持會議的熱烈氣氛鼓勵全體參加者的參與記錄員1至2人參加者5至10人不同背景；不是‘專家’或‘領(lǐng)導’時間1至2小時設想/點子評價‘冷卻’后 Phillips66法（蜂音會議）由J.D.Phillips在一次講演會上臨時發(fā)明的集體思考法將一個大集體分為每組6人的小組，針對一個主題（如：怎樣把黑板擦改進得更好？），進行6分鐘的腦力激蕩各小組得出結(jié)論，報告結(jié)果對全體出席者提出報告，再由全體成員進行討論或?qū)υO想進行評價 方法的運用大組場合時間有限根據(jù)大組人數(shù)可適當調(diào)整小組人數(shù)小組需有一主持人及記錄員討論時間也可根據(jù)小組人數(shù)做適當調(diào)整盡量保持‘非正式性’以鼓勵自由奔放的建議氣氛 腦力激蕩競賽?試腦力激蕩這個鐵吊衣架的不同用處時間：10分鐘 默寫激蕩法類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設想、方案的方法針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設想寫在紙上遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時間內(nèi)盡力提出最多的方案根據(jù)具體進行的方式，又可區(qū)分為：PinCard法；BrainwritingPool等 默寫激蕩法 如何加強公司部門間的合作？練習 優(yōu)缺點比較腦力激蕩法好處：‘順風車’分工使組員專心出主意壞處：主持人技巧為關(guān)鍵較內(nèi)向者有拘束性個別風頭較健者影響大局默寫激蕩法好處：平等參與沒有不需要‘熟練’的主持與記錄員壞處：時間‘壓力’可能重復‘順風車’效應較有限 尋找方案的方法/技巧腦力激蕩法；Philips66法默寫激蕩法：635法；Brainwriting法Checklists檢核表AttributeListing屬性列舉法MatrixDiagram；SAMM法MorphologicalAnalysis形態(tài)分析法HypotheticalSituations假想構(gòu)成法Bionics仿生學法 635法為德國人引進腦力激蕩法后配合其國民性改進而成的一種默寫激蕩法此法由6個人參加，每人在5分鐘內(nèi)提3個設想，故稱635法開始時首先由會議主持宣布議題，并對到會者提出的疑問進行解釋。之后給每人發(fā)設想卡，卡上標上1、2、3。。編號進行時到會者在5分鐘內(nèi)在設想卡上寫下自己的3個設想，把自己的設想卡傳給右邊的成員，同時從左邊成員接過他的設想卡，從他的設想中得到啟發(fā)，再寫下自己的3個新設想利用此法，在30分鐘后，可以得到108個設想 Osborn的檢核表法是否有其他用途?是否可以借用/模仿?是否可以修正/改進?是否可以擴大/增加/延長/提高/增值?是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？是否可以替代－材料/工序/方法/場所?是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘?是否可以前后/上下顛倒；正負替換?是否可以組合/統(tǒng)一? 產(chǎn)品創(chuàng)新的應用可否將產(chǎn)品的形狀、制造方法、顏色、聲音、味道等加以改變能否將現(xiàn)有的產(chǎn)品用到其他領(lǐng)域能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品中，引入其他創(chuàng)造性設想能否在現(xiàn)有的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上略加創(chuàng)造，使它增加功能可否將現(xiàn)有的產(chǎn)品縮小體積，減輕重量或分割化小能否用其他材料代替原有的產(chǎn)品能否將現(xiàn)有的工藝進行顛倒能否將幾種產(chǎn)品組合在一起 檢核表的優(yōu)缺點方便使用具有‘提醒’與‘刺激’的功能 參考案例三，試用635法及Osborn的檢核法，建議一種能夠符合中國市場需求而又有特色的新型培訓學院練習 屬性列舉法由RPCrawford所提倡的一種分析問題以及刺激創(chuàng)意火花的技法要點是：“如果問題區(qū)分得越小，就越容易得出設想”，以及“各種事物都有其屬性”可用在改良產(chǎn)品：先列舉產(chǎn)品屬性，再檢討導入新技術(shù)的可能性或產(chǎn)品開發(fā)：如水壺，鐘表，鉛筆，煙灰缸等 屬性列舉法程序?qū)⒖紤]對象的特征或?qū)傩匀苛_列出來。例如，把一臺機器的所有組成零件，各零件的功能，特性，及與整體的關(guān)系如何，全部列舉及記錄下來。分門別類加以整理。按a.名詞的特性：性質(zhì)、材料、整體、部分、制造方法等b.形容詞的特性：顏色、形狀、感覺等c.動詞的特性：有關(guān)功能及作用的性能3.在各項目下試用可替代的因素加以置換，引出具有獨創(chuàng)性的方案 例子用屬性列舉法設計新式的茶壺 SAMM法為Sequence-Attribute/ModificationMatrix，為屬性改善排列矩陣法的縮寫此技法是利用矩陣法，將奧斯本的檢核表法與屬性列舉法兩者的優(yōu)點組合在一起而成 屬性（現(xiàn)狀）改良檢核表除外代替再排列組合擴大縮小修正分割屬性1屬性2屬性4屬性5屬性3SAMM法圖表 螺絲刀的改進利用屬性列舉法，列出螺絲刀的屬性：園棒狀的鋼鐵制成的軸木制的手柄契子型的前段可以用手進行操作供旋轉(zhuǎn)和擰轉(zhuǎn)之用 屬性（現(xiàn)狀）改良檢核表除外代替再排列組合擴大縮小修正分割圓形鋼鐵軸木制手柄人力操作通過旋轉(zhuǎn)擰螺絲契型前段SAMM法圖表XXXXXXX 得到的改進方法把軸改成六角形，用鉗子夾住也可以擰螺絲用塑料制作手柄使前端可以替換，以便有多種用途利用電動進行操作采用使壓力變換成擰轉(zhuǎn)力的機構(gòu) 形態(tài)分析法F.Zwicky于1957年發(fā)明，用在機械工程領(lǐng)域的一種創(chuàng)造技法此法是把需要解決的問題，當作由幾個獨立的構(gòu)成要素組合而成，并用圖表方式來表示。這些獨立要素分別成為形態(tài)圖表的軸心。例：如何“通過裝有動力的運輸工具，把某物從A地轉(zhuǎn)移到B地?！?思考新交通手段乘客的乘車狀態(tài)：站著、坐著、躺著、靠著、吊著、。。。交通工具的運行方法/媒介：航空、水路、道路、軌道、浮上、地下。。。原動力：電力、蒸氣、汽油、原子力、風力。。。 動力源交通工具的組合分析圖123移動媒介運輸工具 假想構(gòu)成法此法為美國麻省理工學院的J.Arnold為激發(fā)參加他所主講的‘創(chuàng)造工程’課的學生的創(chuàng)造性而發(fā)明的創(chuàng)造技法此法對需要解決問題的人們設定一種與現(xiàn)實世界各種條件有著相當距離的假想世界和各種條件，然后在這種假設狀況下，考慮相應的解決方法例：假設。。（環(huán)境）請設計。。 仿生學法人們從生物界得到靈感，再將其用到解決問題（如發(fā)明新產(chǎn)品）上可定義為：“為解決技術(shù)上的難題而應用生物系統(tǒng)知識的學問?！眰惗氐墓┧到y(tǒng)是在對動脈與靜脈進行研究后根據(jù)其原理進行施工的－其用水量是紐約的1/4其他例子：響尾蛇導彈（熱檢測裝置）；雷達（蝙蝠的測距裝置）等 尋找可能解決問題的方案先擴散后收斂A.盡量羅列可能解決問題的方案B.把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目 集思廣益的思考方法要點大家一塊動腦筋腦力激蕩法有沒有過早下判斷?有沒有嘗試從自己的經(jīng)驗中解放出來?可以借用其他人的想法、念頭作跳板嗎?有沒有過早打退堂鼓，而沒有‘絞盡腦汁’提出更多的可能方案? 案例一：可能解決方案培訓客戶服務人員技術(shù)人員定時提供客戶服務將兩組人員放在同一部門由客戶服務人員提供簡單技術(shù)服務設立技術(shù)服務熱線要求服務人員具有技術(shù)知識增聘具有技術(shù)知識的服務人員將服務工作外包在客戶服務部增聘技術(shù)人員設立‘技術(shù)與服務’工作小組管理層輪流到服務部門工作以了解情況在產(chǎn)品開發(fā)流程中加入客戶反饋在技術(shù)人員的職責中強調(diào)客戶服務定期檢查服務人員的技術(shù)知識 從“外圍賽”選手中選出“正賽”選手要點“循環(huán)賽事”從一長列的可能方案中進行一對一的較量把可能方案減短至4至6個可以進一步考慮的方案淘汰方陣Sol.DSol.CSol.BSol.ASol.ASol.BSol.CSol.DDCBBCDBDBCDC 進一步淘汰后的方案培訓客戶服務人員設立技術(shù)服務熱線由客戶服務人員提供簡單技術(shù)服務要求服務人員具有技術(shù)知識在技術(shù)人員的職責中強調(diào)客戶服務 案例2－可能解決方案將獎賞員工權(quán)力下放－讓部門經(jīng)理及工長參與激發(fā)下屬的過程擴大改善建議的定義－使小范圍或局部的改善建議也受到認可使負責評估的上司人員負責推動被接受的改善建議－建立及時的實施程序；給有關(guān)的人員提供必要的培訓征求高層的支持與重視－由總裁發(fā)布公文支持此項運動及出席慶祝、獎賞大會 意識到問題的存在確定與定義問題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評估擬訂行動計劃3解決問題模式 選擇最佳方案步驟4.選擇最有‘潛力’的方案可以采用的方法根據(jù)必須遵守的制約條件及要達到的目的采用收斂式的思考技巧/工具從眾多的方案中選擇出最佳方案步驟要點評估表方案方案方案制約/目的解決問題六步模式 選擇方案－決策過程此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個‘最佳’方案－能夠真正達到解決問題的方案此步驟需要同時用到‘擴散式’思維方式（擬定評估標準）及收斂性思維（淘汰最后方案之外的所有其他方案）在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案 評估標準評估標準的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強/弱點在設定評估標準時，決策者需要認真全面的考慮各種重要的因素若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標準來協(xié)助決策：1.首輪采用‘must’（必須達到）的標準淘汰不達標者2.此輪才采用‘wants’之類的標準來比較篩選最理想的方案 評估方案的方法/技巧ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點法Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導者法WeightingSystems權(quán)數(shù)法ElectronicVoting電子投票法 ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法HotpointCompany首先使用的集體技法此法用來發(fā)現(xiàn)一個方案的各種可能被忽略了的弱點；或執(zhí)行一個方案時可能遇到的問題此法進行的方式類似傳統(tǒng)的腦力激蕩法，唯所注重的不是點子，而是缺點 技法進行方式將所要解決的問題及被評估的各個方案列出來采用腦力激蕩法的原則，組員針對每個被評估的方案順序進行‘炮轟’，直至無法再找出更多的缺點為止以上利用傳統(tǒng)腦力激蕩法，針對被指出的缺點，嘗試尋找解決方法經(jīng)過以上程序后、最少缺點的方案為‘優(yōu)勝’方案 StickingDotsMethod顏色點法1。將被評估的各個方案列在墻/板上2。根據(jù)方案數(shù)目，分發(fā)方案總數(shù)的10％左右的不同顏色點（粘性紙）給每個組員3。組員根據(jù)自己的判斷，將顏色點（可以多過一個）粘在自己‘喜歡’的方案旁邊4。將得到最高‘票數(shù)’的幾個方案作進一步的分析/比較或加以執(zhí)行 Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點比較法個人技法；常用在初階段的方案評估為每一個方案準備一張表，表中分三欄目：評估標準；優(yōu)點；缺點根據(jù)評估標準，給每一個初選方案打分（將‘勾’放在優(yōu)點或缺點一欄中）比較各方案得分，最多優(yōu)點者被選入下一輪的評估 評估標準優(yōu)點缺點天氣薪金住宿條件學校升遷機會公共交通稅率娛樂工作負擔考慮地點1：新加坡 Castle法由DerekCastle首先提出，O’Rourke推廣于選擇方案此方法適用于團體無法達致一致性結(jié)論而決策者需要有關(guān)人員在執(zhí)行時的支持此方法也可以協(xié)助提高最后所采用的方案的質(zhì)量 技法步驟定下時間頂限（如1小時）提醒組員在選擇方案時用三個選擇標準1.Acceptability可接受性2.Practicality實用性3.Originality原創(chuàng)性根據(jù)考慮的方案/點子的數(shù)目給組員選票順序考慮每個方案，組員可票支持或反對（每個人對每一個方案只有一票），進行時不準作任何討論根據(jù)票數(shù)，選出最高票的兩個方案，請組員將它們‘合并’為一個新的方案 IdeaAdvocate想法倡議者法為BattelleInstituteofFrankfurt采用的一種群體決策技法此法的特點是為每一個競爭方案指派一個倡議者，由此人為該方案爭取支持者此法能幫助組員在選擇方案之前對每一個競爭方案有更詳盡的認識 技法步驟將已得到的競爭方案列出。為每一個方案指派一個倡議者（同一個人可同時作不同方案的倡議者依次考慮各方案，由有關(guān)的倡議者為之作‘游說’工作，希望通過倡議者對該方案所提出的優(yōu)點，使他人接收其為最佳方案在考慮所有競爭方案后，組員再進一步選出最后大家認為最佳的方案 評估方案的方法/技巧ReverseBrainstorming反向腦力激蕩法StickingDots顏色點法Advantage-Disadvantage優(yōu)缺點比較法Castle技法IdeaAdvocate想法倡導者法WeightingSystems權(quán)數(shù)法ElectronicVoting電子投票法 WeightingSystem加權(quán)法此法為優(yōu)缺點比較法的延伸；適用于評估標準的重要性不一樣時在優(yōu)缺點比較法的基礎(chǔ)上，根據(jù)各評估標準的重要性（主觀的決定）給予相應的權(quán)數(shù)（從1到10，越重要就給予越高分）依次考慮各競爭方案，對每一個評估標準也給該方案打分（也是從1到10）；再將該分數(shù)乘上相應的權(quán)數(shù)，即為方案在該評估標準的得分將所有評估標準的得分加起來的總和，即為該方案的總得分總得分最高的競爭方案當選為最佳方案 選擇一份新的工作工作1工作2天氣薪金住宿條件學校升遷機會公共交通稅率娛樂工作負擔評估標準權(quán)數(shù)得分總分得分總分總得分 ElectronicVoting電子投票法由德國BatelleInstituteofFrankfurt提倡每個參與決策組員面前都有一個數(shù)字鍵盤（1到9）針對每一個競選方案，組員按動自己所打分數(shù)的數(shù)字鍵如果組員所打分數(shù)出現(xiàn)明顯的分歧，決策小組必須針對分歧進行討論以明確分歧的原因后再重新投選最后得分最高的方案中選 YWY貨運公司案例：選擇最佳方案3步曲A.決定衡量標準(Criteria)及相應的權(quán)數(shù)(Weights)B.計算各入選方案的分數(shù)C.選出最高得分的方案 決定衡量標準與相應權(quán)數(shù)要點可以采用的方法衡量標準與相應的權(quán)數(shù)可能是已經(jīng)預先制定，也可能需要在這個階段確定這些標準與權(quán)數(shù)將決定最后的‘勝利’歸哪一個方案腦力風暴法 YWY貨運公司解決問題小組所決定的選擇標準衡量標準相應權(quán)數(shù)執(zhí)行的易度20%成功的可能性20%解決方案的有效性50%實行時可能遇到的阻力10%合計100% 競爭方案的評比結(jié)果評分尺度:1TO10最后考慮的方案A.訓練客戶服務人員B.提供從客戶服務至技術(shù)支援的熱線C.客戶服務人員提供簡單一線服務，需要時才請技術(shù)支援.D.招聘具有技術(shù)知識的客戶服務人員E.要求技術(shù)支援優(yōu)先解決客戶服務問題執(zhí)行的易度成功的可能性方案的有效性可能遇到的阻力衡量標準權(quán)數(shù)20%20%50%10%7(1.4)8(1.6)7(3.5)8(0.6)6(1.2)5(1.0)8(1.6)8(1.6)7(1.4)7(3.5)7(0.7)7(1.4)10(2.0)10(2.0)5(2.5)3(1.5)4(2.0)6(0.6)8(0.8)5(5.0)總計得分100%7.36.85.55.96.1 選擇最佳方案要點當所有的競爭方案的總分計算出來之后，最佳方案可從最高得分者中選出此時還需要考慮的是：選出來的‘最佳’方案是否真的確實可行勝利歸于最高得分者 意識到問題的存在確定與定義問題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評估擬訂行動計劃3解決問題模式 擬訂行動計劃步驟5.落實方案的行動計劃深思熟慮的行動要能成功的落實選擇方案必須考慮的各種點如有關(guān)的人員，開始/結(jié)束的日期，估計需要的時間及成本等等步驟要點行動計劃事項人員時間解決問題六步模式 需要回答的基本問題What需要做什么？How如何進行？When在什么時候做？Who由誰來做？Where在何處進行？Why為什么要做？ 擬訂執(zhí)行方案的兩個重要部分2個步驟:A.將方案的執(zhí)行工作分段B.準備應變計劃 將執(zhí)行計劃分段進行要點有關(guān)負責人員計劃的開始與結(jié)束日期受到計劃影響的人員?如何具體執(zhí)行有關(guān)方案?需要何種資源?所需的資訊？需要分享的結(jié)果(相關(guān)的活動之間)? YWY公司的行動計劃行動計劃工作/活動項目有關(guān)負責人員/小組開始日期結(jié)束日期估計時間（時）成本呈交解決方案與行動計劃書給公司管理層審批.修改（若有需要）及最后敲定行動計劃第一個方案培訓客戶服務人員設計調(diào)查表以客戶服務人員為對象以測定其現(xiàn)在的技術(shù)水平及差距Ron為主要負責人其余成員參與RonRenald與Michiyo(由人事部提供必要的支援)4/204/2116$4805/35/1530$9004/224/232$60 行動計劃（續(xù)）工作/活動項目有關(guān)負責人員/小組開始日期結(jié)束日期估計時間（時）成本6/26342到382$12,260到$15,860總計以技術(shù)支援人員為對象，確定客戶最長遇到的問題Jose與Cynthia5/36/185/152010$600$300YWY公司的行動計劃（續(xù)）訓練與測試人事部與供應商 執(zhí)行計劃的考慮點時間表里程碑工作分段人力資源狀況物質(zhì)資源要求及供應者所需技能及培訓財務預算對現(xiàn)有物流及服務流程的影響溝通計劃可能遇到的阻力及克服方法在控制程序，說明書，工作標準，工作準則等方面需要進行的修改需要保留的檔案及資料需要獲得的支持需要進行的檢討/考核需要進行的控制 準備應變計劃要點可用的方法可能遇到的機會與威脅?如何處理這些機會或威脅?那些事前工作可以避免可能發(fā)生的問題?行動你會如何你會如何 YWY公司的應變計劃設計調(diào)查表研究問題準備問題測試問題沒有資料來源沒有類似研究缺乏需要的技巧不夠時間沒有測試樣本群不夠時間可能碰到的問題?參考書籍聘請咨詢公司等.等.等等. 可能問題分析列出希望達到的各個目的考慮各種可能出現(xiàn)的障礙及問題嘗試了解這些可能出現(xiàn)的問題的本質(zhì)評估各可能問題所帶來的風險找尋促成這些問題的可能導因估計這些導因可能發(fā)生的機率尋找避免這些導因發(fā)生的方法擬定發(fā)生最壞狀況時的應變計劃 意識到問題的存在確定與定義問題尋找可能解決方案選擇最佳方案執(zhí)行決策與評估擬訂行動計劃3解決問題模式 執(zhí)行方案與評估結(jié)果步驟6.執(zhí)行與評估決策方案偶發(fā)時件？建立進程追蹤系統(tǒng)檢查計劃執(zhí)行狀況保證達到預期的目的步驟要點應變行動計劃事件人員時間解決問題六步模式 執(zhí)行與評估執(zhí)行方案的三個重要部分3個步驟:收集行動計劃進展的資料必要時實施應變計劃C.考核結(jié)果 收集資料以追蹤行動計劃的績效要點可以采取的方法通過建立偵測系統(tǒng)以檢查行動計劃是否成功落實方案以及確定各階段目標是否如期達成.面談資料/數(shù)據(jù) 實施應變計劃要點可能采用的方法在追蹤行動計劃的執(zhí)行時，若發(fā)現(xiàn)異常情況，就必須實行應變計劃以保證原來目標不會偏離。力場分析圖行動計劃工作人員日期DesignTestProofReviseDeliverJohnJohnGayleMaryGayle8/249/69/1710/811/1目前狀況促進力阻力 考核結(jié)果要點可采用方法是否達到期望的狀況？達到的結(jié)果是否穩(wěn)定化?腦力激蕩法問題定義