某企業(yè)銷售人員薪酬激勵方案再設(shè)計[文獻(xiàn)綜述]

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1、題目某企業(yè)銷售人員薪酬激勵方案再設(shè)計一、前言部分在現(xiàn)今市場經(jīng)濟和全球化進(jìn)程下，企業(yè)不管是在國內(nèi)市場還是國際市場都面臨了更加激烈的競爭。企業(yè)為了生存和更好地可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷吸引、保留客戶并與之保持良好的關(guān)系。企業(yè)的銷售人員和銷售工作是其與客戶聯(lián)系的紐帶與橋梁，企業(yè)的產(chǎn)品依靠銷售轉(zhuǎn)換成價值，為企業(yè)實現(xiàn)利潤并達(dá)成利潤最大化的目標(biāo)，作為銷售的重要實施者，有人用“三分天下有其二”來形容銷售人員的重要性。而合理有效的薪酬激勵方案能吸引并留住一流銷售人才，提高銷售人員的工作滿意度并激發(fā)他們的積極性和主動性，

2、從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值和利潤，提高企業(yè)競爭力。因而如何設(shè)計出一個適合企業(yè)發(fā)展的針對銷售人員的薪酬激勵方案成了企業(yè)及管理學(xué)術(shù)界爭相研究的課題。為此，筆者查閱了大量的參考文獻(xiàn)及學(xué)者和專家的研究成果，并進(jìn)行了相關(guān)的梳理。二、主題部分（一）銷售人員概述1、銷售人員概念銷售人員的概念一般都比較統(tǒng)一，就是指在企業(yè)中從事銷售工作的所有的專業(yè)員工,包括客戶總監(jiān)、銷售部經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、銷售代表和銷售助理。（陳曉東、田利華，2007）2、銷售人員的工作特點銷售人員工作環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)的競爭對手策略和客戶需求各異，且

3、隨時會發(fā)生改變；工作對象復(fù)雜多樣，各種類型的客戶在需求上都存在差異；工作過程的自主性、獨立性、靈活性強；工作結(jié)果的不確定性大，銷售人員的工作績效受外部因素的影響很大。（呂濤、潘寧軍，2006）銷售人員的工作地點分散，工作時間彈性大，享有更多的決策權(quán)，比如財務(wù)權(quán)等。但是他們的流動率較高，收入差距大，業(yè)績不穩(wěn)定，而且工作風(fēng)險比較大。（孫燕，2009）3、銷售人員需要的素質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)對銷售人員的素質(zhì)要求是綜合性的。它要求銷售員同時具備較高的五種基本素質(zhì)：品德素質(zhì)——忠誠度、吃苦精神、高度責(zé)任心，心理素質(zhì)——

4、自信、樂觀、積極，知識素質(zhì)——營銷知識、產(chǎn)品專業(yè)知識，業(yè)務(wù)素質(zhì)——交際、談判能力，以及身體素質(zhì)。（秦向東、劉偉，2007）銷售人員首先要有成為杰出人士的內(nèi)在動力，一般有四種類型：成就型、競爭型、自我實現(xiàn)型、關(guān)系型。其次，要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。第三，要有完成銷售的能力。第四，要有建立關(guān)系的能力。（芮新國，2009）(二)薪酬激勵相關(guān)理論1、薪酬激勵概述所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收人以及有形服務(wù)和福利。所謂激勵，是指以滿足人的某種需要為手段，刺激入的動機以誘

5、發(fā)人的激動性，使人表現(xiàn)出有利于組織目標(biāo)的行為。（張江山，2009）薪酬除了工資等物質(zhì)刺激層次外，還有對工作的滿意度、提供良好的培訓(xùn)和晉升機會、具有吸引力的企業(yè)文化、團(tuán)隊合作精神和企業(yè)對個人的表彰等，這些屬于非貨幣性的隱性薪酬激勵因素，對貨幣性薪酬激勵起到有利的補充。（周成剛，2005）從心理學(xué)的角度來說，薪酬是個人和組織之間的一種心理契約，這種契約通過員工對于薪酬狀況的感知而影響員工的工作行為、工作態(tài)度以及工作績效。即產(chǎn)生激勵作用。從激勵的角度來說。員工的較高層次的薪酬需要得到滿足的程度越高，則薪酬

6、對于員工的激勵作用就越大。（張江山，2009）績效薪酬對員工的激勵作用相當(dāng)顯著，績效薪酬在薪酬制度措施中已被稱為“最明顯的環(huán)節(jié)”。大部分這樣的制度是基于個人績效的評價，但獎勵也可以由團(tuán)隊、組織或其他集體的水平來決定。不過研究發(fā)現(xiàn)大部分員工更喜歡基于個體績效的薪酬支付而不是團(tuán)隊或集體績效，這從側(cè)面說明個人績效薪酬集體績效薪酬的激勵性更大。（KristineM.Kuhn，2009）2、激勵理論在薪酬上的應(yīng)用需求層次理論解釋了人的需求的基本構(gòu)成和遞增規(guī)律，生存保障的需求成為首要需求，其他激勵因素必須建立在

7、保障得以滿足的基礎(chǔ)上。員工低層次需求得到滿足后就不再是激勵的動因，因此薪酬體系應(yīng)有變動范圍和方式，積極采取適合企業(yè)發(fā)展各階段刺激需求的薪酬策略。（郭翔宇，2009）在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資屬于保健因素，獎金、績效工資屬于激勵因素，要在考核基礎(chǔ)上加大其比例，以真正激發(fā)員工的工作滿意度，提高工作業(yè)績。（王獲、陳巍，2005）根據(jù)雙因素理論的啟示，在低需求階段，堅持物質(zhì)刺激引導(dǎo)，保健因素支撐；在高需求階段，堅持精神刺激同步，激勵因素提升。（郭翔宇，2009）從公平理論上講，程序公平比結(jié)果公平更能激發(fā)員工的積

8、極性和創(chuàng)造性，更能使他們感覺到公平感和滿足感。因此企業(yè)要強調(diào)薪酬激勵的程序公平，而且這種程序還必須被透明化，這不僅有助于提高員工積極性，還有助于員工隨時調(diào)整個人預(yù)期，使之與企業(yè)的整體價值取向保持一致。（胡江濤、劉凱、陳慧敏，2008）但是在薪酬激勵上不能只考慮公平，推行薪酬激勵機制就是要激勵，平均主義不是激勵，照顧情緒更不是激勵。對于公司內(nèi)部不同的員工，其激勵方式也應(yīng)當(dāng)有所差別。對于應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)成企業(yè)核心成員的人可以考慮采用職位、股權(quán)而非獎金來激勵；對于一般層面的員工，適