關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)與平衡計(jì)分卡教學(xué)課件ppt

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1、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)KPI的概念KPI(KeyPerformanceIndicator，關(guān)鍵績效指標(biāo))是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements,agreedtobeforehand,thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization.“你不能度量它，就不能管理它?！盞PI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化。必須反映組織的目標(biāo)；“要什么，考什么”。KPI

2、應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)。關(guān)鍵而不能片面與空泛。KPI的關(guān)鍵并不是越少越好，應(yīng)抓住績效特征的根本。KPI考核有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。KPI示例財務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率市場類：市場占有率，客戶流失率內(nèi)部流程類：直通率，成品率學(xué)習(xí)成長類：員工平均核心技能數(shù)，員工滿意度目標(biāo)＝指標(biāo)＋程度＋時間KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標(biāo)化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月2004年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃完成率達(dá)到80％設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50％其中：指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、計(jì)劃完成率、ECR

3、數(shù)量程度：8個月、80％、50％時間：2005年是指標(biāo)，不是目標(biāo)為什么要引入KPI？因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ)“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它?！盞PI是衡量的基礎(chǔ)優(yōu)秀企業(yè)的管理原則之一：實(shí)事求是，一切以事實(shí)來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。KPI就是組織衡量的工具！KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具—它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。KPI的作用之一：戰(zhàn)略落地工具KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具（70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理）職位PI部門KPI責(zé)任中心KPI公司KRA/KPI員工目標(biāo)部門目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)公司

4、戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)KPI體系闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識把部門和個人的目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系進(jìn)行定期和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！管理檢測、控制平臺KPI的作用之二：企業(yè)管理、監(jiān)測自身運(yùn)行狀態(tài)的平臺KPI4員工流失率KPI3市場占有率KPI2收入增長率KPI1銷售收入落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)明確工作重點(diǎn)和目標(biāo)監(jiān)控績效達(dá)成狀況牽引部門工作方向關(guān)鍵績效指標(biāo)對管理者的價值KPI的作用之三：指導(dǎo)部門工作使每個員工清晰了解自己應(yīng)該努力的方向和重點(diǎn)使員工能了解自己工作中存在的問題并及時予以改進(jìn)為績效改進(jìn)管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)不斷牽

5、引員工改進(jìn)工作，達(dá)成更高的目標(biāo)規(guī)范引導(dǎo)員工的行為讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理關(guān)鍵績效指標(biāo)對員工的價值KPI的作用之四：指導(dǎo)員工自我績效改進(jìn)KPI與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的聯(lián)系與區(qū)別聯(lián)系與區(qū)別企業(yè)盡量采用財務(wù)指標(biāo)反映最終結(jié)果。財務(wù)指標(biāo)容易量化和比較，容易考核評價。按照企業(yè)戰(zhàn)略有選擇地采用財務(wù)指標(biāo)牽引所期望的行為和結(jié)果。如KPI中可選用EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）評價指標(biāo)促使企業(yè)管理層關(guān)注股東價值。KPI應(yīng)盡量簡化，構(gòu)成考核指標(biāo)的最小集合。提高KPI考核的操作性。不僅考核最終結(jié)果，而且考核關(guān)鍵流程。傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)只注重結(jié)果而不注重流程。傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)體系的導(dǎo)向性傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性成長導(dǎo)向銷售收入及增長率附加價值及增

6、長率利潤增長率收益導(dǎo)向投資收益率銷售利潤率效率導(dǎo)向勞動生產(chǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率財務(wù)安全導(dǎo)向資產(chǎn)負(fù)債率應(yīng)收帳款平均回收期哪些指標(biāo)的導(dǎo)向性有利于潛力的增長？財務(wù)指標(biāo)反應(yīng)的是過去的成長，能成為未來成長的預(yù)測，但不能反應(yīng)出企業(yè)潛力的增長。哪些財務(wù)指標(biāo)是體現(xiàn)戰(zhàn)略的？成長導(dǎo)向能體現(xiàn)戰(zhàn)略如果經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，歷史性的財務(wù)指標(biāo)會誤導(dǎo)我們的分析方向及對企業(yè)未來的判斷。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)的導(dǎo)向性不能完全支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)財務(wù)指標(biāo)的局限性需要我們新的評量企業(yè)績效的指標(biāo)體系主要財務(wù)績效指標(biāo)收益性償債性（1）總資產(chǎn)利潤率=凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售收入×銷售收入總資產(chǎn)=銷售利潤率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2）凈資產(chǎn)利潤率=凈利

7、潤凈資產(chǎn)（3）銷售利潤率=凈利潤總資產(chǎn)（4）資產(chǎn)負(fù)債比=總負(fù)債總資產(chǎn)（5）流動比率=流動資產(chǎn)流動負(fù)債（6）速動比率=流動資產(chǎn)–存貨流動負(fù)債（7）存貨周轉(zhuǎn)率=產(chǎn)品銷售成本平均存貨（8）應(yīng)收賬款回收期=應(yīng)收賬款平均余額銷售收入×360（天）（9）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入總資產(chǎn)（11）人均附加值=納稅付息前利潤+工資總額+折舊平均職工人數(shù)（10）人均銷售收入=銷售收入平均職工人數(shù)（12）銷售收入增長率=本期銷售收入–上期銷售收入上期銷售收入（13）利潤增長率=本期凈利潤–上期