M公司考核中存在的問題與改進(jìn)策略

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1、M公司考核中存在的問題與改進(jìn)策略一、案例：M公司的績效考核方法M公司在對(duì)員工進(jìn)行考核的過程中采取了“360度全視角考評(píng)”方法對(duì)員工實(shí)施年度績效考評(píng),普通員工的考核權(quán)重依據(jù)考評(píng)視角的不同分別設(shè)置為：氏接主管考評(píng)占60%,關(guān)聯(lián)崗位平級(jí)考評(píng)占20%,上級(jí)主管審核占20%o考核結(jié)果公布后，行政部文員小王的得78分，采購部文員小李得83分。對(duì)于這樣的考核結(jié)果使小王感到很不公平，小王覺得無論是工作績效還是工作能力口己都要比小李強(qiáng)得多，并且從總體上講口己比小李辛苦，所以口己得考核結(jié)果應(yīng)該比小李好才對(duì)，但考評(píng)結(jié)果卻比小李低。為此小王向M公司人力資源部提出改變考核結(jié)呆的請(qǐng)求。M公司人力

2、資源部接到小王的請(qǐng)求后，對(duì)王和李的考評(píng)情況進(jìn)行了全面、細(xì)致的調(diào)查和了解后作出結(jié)論：①考評(píng)者對(duì)王與李的考評(píng)均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的，所以考核結(jié)果是公平的。王對(duì)考評(píng)結(jié)果的“不服”是王衣對(duì)李的考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的；②部門負(fù)責(zé)人對(duì)卜?屬員工的考評(píng)是以本部門的整體績效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎(chǔ)的，行政部與采購部相比較，在員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方而，均相對(duì)領(lǐng)先于采購部，從而使兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人對(duì)員工實(shí)施考評(píng)時(shí)所采用的實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)有所差別；③從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，王確實(shí)比李較為優(yōu)秀?；谝陨峡紤]在上級(jí)宙核時(shí)

3、對(duì)王的最終考核結(jié)果冇所調(diào)整，但由于上級(jí)中核所占權(quán)重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對(duì)這樣的調(diào)查結(jié)果，人力資源部經(jīng)理為難了：公司需耍在制度的嚴(yán)肅性和公平的考核結(jié)果間作岀一個(gè)權(quán)衡。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，山于各部門考核所依據(jù)的“實(shí)際考核標(biāo)準(zhǔn)”與考核方案中所規(guī)定的理論標(biāo)準(zhǔn)存在相對(duì)差杲導(dǎo)致“王-李現(xiàn)彖”的產(chǎn)牛，并且據(jù)調(diào)查這種現(xiàn)象普遍存在，如果將王的考核結(jié)果予以調(diào)整，勢(shì)必牽扯到較廣的層而、給績效考評(píng)帯來較大的負(fù)面影響?！巴?李事件”給M公司人力資源部提出了嚴(yán)峻的課題：考評(píng)的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結(jié)合公司的實(shí)際情況制定?且是經(jīng)人力資源管理專家認(rèn)町的，但操作結(jié)果卻存在如此大的誤差，

4、問題到底岀在哪里？二、M公司的績效考核存在的問題分析M公司的績效考核引起了員工的心理不平衡，這說明員工的付出沒有得到相應(yīng)認(rèn)可，從而表明績效考核的制度存在一定問題。管理學(xué)家亞當(dāng)斯認(rèn)為，在既定制度下每位員工對(duì)0己的付出與其相應(yīng)所得會(huì)在同類群體間進(jìn)行比較，看自己的報(bào)酬是否公平，用公式表示就是：個(gè)人所得的報(bào)酬/個(gè)人的貢獻(xiàn)=作比較的另一個(gè)人的報(bào)酬/作比較的另一個(gè)人的貢獻(xiàn)，如果等式兩邊基本相等，則員丄就覺得比較公平，反之就覺得不公平。案例中的王如果不與李相比較也許不會(huì)感覺不公平。既然出現(xiàn)了這樣的事情，公司的領(lǐng)導(dǎo)所要作的不是如何讓王改變態(tài)度，而是如何改進(jìn)制度。經(jīng)過分析，筆者認(rèn)為M公

5、司在員工考核中主要存在以下問題：I.基于部門差別考核使得考核結(jié)果火真：在考核Z初公司的管理層只能針對(duì)公司的整體情況出臺(tái)一般的考核方案，但是由于部門性質(zhì)不同，需要考核的側(cè)重點(diǎn)就不同，于是每個(gè)部門的中層管理者必須將這個(gè)一般的考核方案根據(jù)木部門的實(shí)際進(jìn)行變通，但是不同部門的變通程度就會(huì)存在差別,這樣就產(chǎn)生了一個(gè)問題：所有部門看似用同樣的考核方法進(jìn)行考核，但實(shí)際上各部門的具體操作是不一樣的，從而導(dǎo)致理論的公平和實(shí)踐的不公平?？己酥皇窃诓块T的小范圍內(nèi)的比較而并不是整個(gè)公司全體員工的比較，嚴(yán)重?cái)U(kuò)大了部門Z間考核的不平衡，即在一個(gè)部門（假設(shè)是A）整體狀況不如另一個(gè)部門（假設(shè)是B）的

6、情況下，會(huì)使得A部門選出的優(yōu)秀者與B部門同樣多，同時(shí)也可能出現(xiàn)B部門中比A部門還優(yōu)秀的人員在考核中成績并不突出，而A部門中不如B部門優(yōu)秀的人員的考核成績相對(duì)比較突出。這種失真的考核結(jié)果會(huì)損失員工的積極性，也會(huì)使員工對(duì)考核制度產(chǎn)生懷疑。如圖1所示，公司中部門1和部門2在實(shí)行不同的考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)會(huì)得出不同的考核結(jié)果，圖中的虛線表示相同或不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，e表示參加考核的員工，矩形條的高度表示員工的真實(shí)水平。在按照相同的考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)兩個(gè)部門進(jìn)行考核時(shí)得岀的結(jié)果比較公平：部門1的“被確定為不合格部門2的e2】考核為合格，并且Si的考核成績相對(duì)較高，這接近兩個(gè)員工的真實(shí)水平。如果在考核

7、時(shí)鑒于兩個(gè)部門的不同情況在本部門內(nèi)部對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行變通，從圖1可以看出，切被確定為介格，而圖1公平考核與考核標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系e21被確定為不合格，但在e21和eH的真實(shí)水平卻是e21好于e1P這種結(jié)果產(chǎn)生的直接原因在于部門1和部門2的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，部門2的標(biāo)準(zhǔn)高于部門1,于是部門內(nèi)部的公平導(dǎo)致了整個(gè)組織成員Z間的不公平。這個(gè)考核過程也使得全部員工范圍內(nèi)的競爭轉(zhuǎn)化為部門內(nèi)部員工Z間的競爭。從考核的本質(zhì)看，員工考核應(yīng)該是著眼于整個(gè)企業(yè)效率的提升，考核自然就應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)平臺(tái)上來進(jìn)行，但是現(xiàn)在是以部門為考核平臺(tái)，就會(huì)使得一個(gè)部門（高水平部門）的收益轉(zhuǎn)化為另一個(gè)部