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1、M公司考核中存在的問題與改進策略一、案例：M公司的績效考核方法M公司在對員工進行考核的過程中采取了“360度全視角考評”方法對員工實施年度績效考評,普通員工的考核權重依據(jù)考評視角的不同分別設置為：氏接主管考評占60%,關聯(lián)崗位平級考評占20%,上級主管審核占20%o考核結果公布后，行政部文員小王的得78分，采購部文員小李得83分。對于這樣的考核結果使小王感到很不公平，小王覺得無論是工作績效還是工作能力口己都要比小李強得多，并且從總體上講口己比小李辛苦，所以口己得考核結果應該比小李好才對，但考評結果卻比小李低。為此小王向M公司人力資源部提出改變考核結呆的請求。M公司人力
2、資源部接到小王的請求后，對王和李的考評情況進行了全面、細致的調(diào)查和了解后作出結論：①考評者對王與李的考評均是按制度所規(guī)定的操作程序和考評標準進行的，所以考核結果是公平的。王對考評結果的“不服”是王衣對李的考評結果進行比較的基礎上產(chǎn)生的；②部門負責人對卜?屬員工的考評是以本部門的整體績效和員工的綜合表現(xiàn)為基礎的，行政部與采購部相比較，在員工能力、組織氣氛、工作態(tài)度等各方而，均相對領先于采購部，從而使兩個部門的負責人對員工實施考評時所采用的實際考核標準有所差別；③從各方面調(diào)查得知，不論是從工作績效、工作能力，還是從工作態(tài)度方面，王確實比李較為優(yōu)秀。基于以上考慮在上級宙核時
3、對王的最終考核結果冇所調(diào)整，但由于上級中核所占權重不大，因此，調(diào)節(jié)作用并不明顯。面對這樣的調(diào)查結果，人力資源部經(jīng)理為難了：公司需耍在制度的嚴肅性和公平的考核結果間作岀一個權衡。公司領導認為，山于各部門考核所依據(jù)的“實際考核標準”與考核方案中所規(guī)定的理論標準存在相對差杲導致“王-李現(xiàn)彖”的產(chǎn)牛，并且據(jù)調(diào)查這種現(xiàn)象普遍存在，如果將王的考核結果予以調(diào)整，勢必牽扯到較廣的層而、給績效考評帯來較大的負面影響。“王-李事件”給M公司人力資源部提出了嚴峻的課題：考評的方法是根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論并結合公司的實際情況制定?且是經(jīng)人力資源管理專家認町的，但操作結果卻存在如此大的誤差，
4、問題到底岀在哪里？二、M公司的績效考核存在的問題分析M公司的績效考核引起了員工的心理不平衡，這說明員工的付出沒有得到相應認可，從而表明績效考核的制度存在一定問題。管理學家亞當斯認為，在既定制度下每位員工對0己的付出與其相應所得會在同類群體間進行比較，看自己的報酬是否公平，用公式表示就是：個人所得的報酬/個人的貢獻=作比較的另一個人的報酬/作比較的另一個人的貢獻，如果等式兩邊基本相等，則員丄就覺得比較公平，反之就覺得不公平。案例中的王如果不與李相比較也許不會感覺不公平。既然出現(xiàn)了這樣的事情，公司的領導所要作的不是如何讓王改變態(tài)度，而是如何改進制度。經(jīng)過分析，筆者認為M公
5、司在員工考核中主要存在以下問題：I.基于部門差別考核使得考核結果火真：在考核Z初公司的管理層只能針對公司的整體情況出臺一般的考核方案，但是由于部門性質(zhì)不同，需要考核的側(cè)重點就不同，于是每個部門的中層管理者必須將這個一般的考核方案根據(jù)木部門的實際進行變通，但是不同部門的變通程度就會存在差別,這樣就產(chǎn)生了一個問題：所有部門看似用同樣的考核方法進行考核，但實際上各部門的具體操作是不一樣的，從而導致理論的公平和實踐的不公平?？己酥皇窃诓块T的小范圍內(nèi)的比較而并不是整個公司全體員工的比較，嚴重擴大了部門Z間考核的不平衡，即在一個部門（假設是A）整體狀況不如另一個部門（假設是B）的
6、情況下，會使得A部門選出的優(yōu)秀者與B部門同樣多，同時也可能出現(xiàn)B部門中比A部門還優(yōu)秀的人員在考核中成績并不突出，而A部門中不如B部門優(yōu)秀的人員的考核成績相對比較突出。這種失真的考核結果會損失員工的積極性，也會使員工對考核制度產(chǎn)生懷疑。如圖1所示，公司中部門1和部門2在實行不同的考核標準時會得出不同的考核結果，圖中的虛線表示相同或不同的考核標準，e表示參加考核的員工，矩形條的高度表示員工的真實水平。在按照相同的考核標準對兩個部門進行考核時得岀的結果比較公平：部門1的“被確定為不合格部門2的e2】考核為合格，并且Si的考核成績相對較高，這接近兩個員工的真實水平。如果在考核
7、時鑒于兩個部門的不同情況在本部門內(nèi)部對考核指標進行變通，從圖1可以看出，切被確定為介格，而圖1公平考核與考核標準的關系e21被確定為不合格，但在e21和eH的真實水平卻是e21好于e1P這種結果產(chǎn)生的直接原因在于部門1和部門2的考核標準不同，部門2的標準高于部門1,于是部門內(nèi)部的公平導致了整個組織成員Z間的不公平。這個考核過程也使得全部員工范圍內(nèi)的競爭轉(zhuǎn)化為部門內(nèi)部員工Z間的競爭。從考核的本質(zhì)看，員工考核應該是著眼于整個企業(yè)效率的提升，考核自然就應該在整個企業(yè)平臺上來進行，但是現(xiàn)在是以部門為考核平臺，就會使得一個部門（高水平部門）的收益轉(zhuǎn)化為另一個部
