母子公司管控――委派子公司人員選拔與管理.doc

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1、母子公司管控――委派子公司人員選拔與管理如何選撥和管理委派子公司的人員，這一直是母子管控的一個難題。依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財務人員、核心崗位。（圖1：委派人員管理示例）一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關鍵部門的考核，總部的相關部門需要更多地介入，這時，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關部門兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應地，總部也更加關注這少數(shù)部門

2、經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔任財務總監(jiān)、財務經(jīng)理和主管會計?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監(jiān)管，強化資金管理、規(guī)范財務核算、細化成本管理從而降低財務風險。但在實踐中，他們經(jīng)常會與子公司經(jīng)營層串謀，向集團隱藏真實的經(jīng)營情況和財務數(shù)據(jù)，損害集團利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團指令出現(xiàn)矛盾時，服從前者的風險更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務類委派人員身上。如何管理委派人員，減輕這種情況的

3、危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個問題：1）?委派人員的任免調配方面?？偛繉ο屡扇藛T統(tǒng)一任免，下派人員同時被子公司和總部考核，具體的權重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤皟?nèi)部人控制”的風險。2）制定相關管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。以下派財務人員為例，除擁有一般的會計核算權外，還需賦予會計事務監(jiān)督指導權、財務收支審核把關權、資產(chǎn)監(jiān)督管理權、重大經(jīng)濟事項參與決策權、參加和列席有關重要會議權等六項特別權利。3）暢通溝通渠道。除了日

4、常的經(jīng)營信息及時報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分；4）下派人員，尤其是財務人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場后得到的獎勵超過他們在子公司受到的損失。華彩咨詢成立于一九九六年，由來自德勤，安達信，波士頓等機構的五位合伙人組建，專門為客戶提供戰(zhàn)略整合與母子公司管控業(yè)務的咨詢。華彩作為一家把哲學思維和培育哲學思考作為核心技術的咨詢公司，不光服務在客戶的物理構架，更注重

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