母子公司管控――委派子公司人員選拔與管理.doc

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1、母子公司管控――委派子公司人員選拔與管理如何選撥和管理委派子公司的人員，這一直是母子管控的一個(gè)難題。依據(jù)母子公司管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對(duì)象：董監(jiān)事、經(jīng)營班子、財(cái)務(wù)人員、核心崗位。（圖1：委派人員管理示例）一般而言，對(duì)于分子公司中層，按照分級(jí)管理的原則：多數(shù)部門由子公司自行考核；少數(shù)關(guān)鍵部門的考核，總部的相關(guān)部門需要更多地介入，這時(shí)，子公司部門經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門兩方匯報(bào)工作，最終的考核是兩方意見的綜合。相應(yīng)地，總部也更加關(guān)注這少數(shù)部門

2、經(jīng)理受激勵(lì)的程度。下派人員中財(cái)務(wù)人員是很重要的一類人，在分子公司中可擔(dān)任財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理和主管會(huì)計(jì)?？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F(tuán)利益加強(qiáng)對(duì)分子公司的監(jiān)管，強(qiáng)化資金管理、規(guī)范財(cái)務(wù)核算、細(xì)化成本管理從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但在實(shí)踐中，他們經(jīng)常會(huì)與子公司經(jīng)營層串謀，向集團(tuán)隱藏真實(shí)的經(jīng)營情況和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，損害集團(tuán)利益。其中的原因很明顯：他們?nèi)粘５闹苯由纤臼亲庸窘?jīng)營層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營層的意愿與集團(tuán)指令出現(xiàn)矛盾時(shí)，服從前者的風(fēng)險(xiǎn)更小。類似的情況同樣也可以發(fā)生在非財(cái)務(wù)類委派人員身上。如何管理委派人員，減輕這種情況的

3、危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個(gè)問題：1）?委派人員的任免調(diào)配方面。總部對(duì)下派人員統(tǒng)一任免，下派人員同時(shí)被子公司和總部考核，具體的權(quán)重視具體情況而定。對(duì)于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)椤皟?nèi)部人控制”的風(fēng)險(xiǎn)。2）制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權(quán)責(zé)。以下派財(cái)務(wù)人員為例，除擁有一般的會(huì)計(jì)核算權(quán)外，還需賦予會(huì)計(jì)事務(wù)監(jiān)督指導(dǎo)權(quán)、財(cái)務(wù)收支審核把關(guān)權(quán)、資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)參與決策權(quán)、參加和列席有關(guān)重要會(huì)議權(quán)等六項(xiàng)特別權(quán)利。3）暢通溝通渠道。除了日

4、常的經(jīng)營信息及時(shí)報(bào)送外，總部應(yīng)該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數(shù)人參加。述職是對(duì)下派人員考核的重要組成部分；4）下派人員，尤其是財(cái)務(wù)人員，可以說是生活在夾縫之中，總部如果想減少他們的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，就必須有效地激勵(lì)他們，確保他們?cè)趫?jiān)持集團(tuán)立場(chǎng)后得到的獎(jiǎng)勵(lì)超過他們?cè)谧庸臼艿降膿p失。華彩咨詢成立于一九九六年，由來自德勤，安達(dá)信，波士頓等機(jī)構(gòu)的五位合伙人組建，專門為客戶提供戰(zhàn)略整合與母子公司管控業(yè)務(wù)的咨詢。華彩作為一家把哲學(xué)思維和培育哲學(xué)思考作為核心技術(shù)的咨詢公司，不光服務(wù)在客戶的物理構(gòu)架，更注重

5、對(duì)客戶心里架構(gòu)變革的服務(wù)。通過有效的變革管理，為客戶提供母子公司管控為核心的一體化深度服務(wù)。