營(yíng)銷渠道小論文

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1、營(yíng)瀟集道管理課題分析標(biāo)題：肉淡渠道沖突成因理論學(xué)院：班級(jí)：姓名：學(xué)號(hào)：2014年6月1日淺談渠道沖突成因理論在目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)屮，技術(shù)與產(chǎn)品差異正在變得越來(lái)越小，渠道正在成為新的“競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)”，但是由于存在著各個(gè)分銷商、各級(jí)代理商、零售商與企業(yè)本身利益的沖突，直接影響到產(chǎn)品的價(jià)格、利潤(rùn)和品牌，因此，渠道沖突也成了影響分銷渠道效率的重要原因之一。渠道沖突指的是下述這樣一種狀態(tài)：一個(gè)渠道成員正在阻撓或干擾另一個(gè)渠道成員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運(yùn)作；或一個(gè)渠道成員正在從事某種會(huì)傷害、威脅另一個(gè)渠道成員的利益，

2、或者以損害另一個(gè)渠道成員的利益為代價(jià)而獲取稀缺資源的活動(dòng)。沖突在營(yíng)銷渠道行為研究中的一個(gè)重要變量。首先，它不可避免，沒(méi)有沖突往意味著沒(méi)有合作；其次，它有多方面的影響，沖突會(huì)影響渠道成員之間的合作水平、渠道滿意度、渠道效率和渠道成員未來(lái)的合作意向。企業(yè)控制渠道的一個(gè)重要目的，就是要把渠道沖突控制在一定的水平上。西方學(xué)者認(rèn)為，沖突和競(jìng)爭(zhēng)的意思相近，可以相互替代，不過(guò)二者是有區(qū)別的。競(jìng)爭(zhēng)是指主體之間為了實(shí)現(xiàn)各自的廿標(biāo)或利益而進(jìn)行的合法有序的角逐。從渠道關(guān)系看，沖突是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于組織

3、實(shí)現(xiàn)自身口標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。在營(yíng)銷渠道中，成員之間的適度競(jìng)爭(zhēng)促進(jìn)了成員的發(fā)展，捉高了成員的運(yùn)營(yíng)水平和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，競(jìng)爭(zhēng)的壓力促使成員更加注重消費(fèi)者，向其提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使渠道組織績(jī)效得到改善和提高。但是，如果某渠道成員未來(lái)自身利益采取冇害于其他渠道成員的不正當(dāng)或不合適的舉措,競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)演變成沖突。渠道沖突成因探析：1、渠道沖突的客觀因素。渠道沖突以渠道合作為而提，沒(méi)有渠道成員Z間的合作，也就沒(méi)有渠道成員之間的沖突，試想，兩個(gè)沒(méi)冇交際的人是不會(huì)發(fā)生沖突的，而渠道成員之間要進(jìn)行合作，沖

4、突也是難免的。所以有人(SternandEI-Ansary,1992)把渠道合作與沖突稱作一枚碩幣的兩個(gè)面，二者均源自于渠道成員之間功能專業(yè)化所帶來(lái)的“功能性相互依賴”O(jiān)當(dāng)功能性相互依賴為渠道成員Z間捉供合作的必要性時(shí),它也同時(shí)播卜?了沖突的種了。2、渠道沖突的直接成因。主要是表現(xiàn)在渠道成員彼此之間的差異性，正是因?yàn)橛辛瞬町愋裕艜?huì)伴隨著一定的意見(jiàn)分歧，從而導(dǎo)致沖突的最后發(fā)生。比如目標(biāo)的不一致，渠道成員共同的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利益最大化，但除此Z外，還有其他目標(biāo)，像是生廠商為了能在市場(chǎng)上穩(wěn)定發(fā)展，時(shí)不時(shí)的會(huì)

5、做些促銷，讓利給消費(fèi)者，而冇些中間商就不樂(lè)意了，他們看屮的眼前的利益，就是要提高價(jià)格或就是不降價(jià)，這吋沖突就產(chǎn)生了。感知差異。由于個(gè)性、背景、態(tài)度和敏感程度等方面存在著差異，所以不同人感知也存在著差異。舉關(guān)丁TOP促銷的例子來(lái)說(shuō)，制造商認(rèn)為POP是一種冇效的促銷方式，可以提高銷量，也可以帶來(lái)人氣。但零售商卻不這么認(rèn)為，他們通常把現(xiàn)場(chǎng)宣傳材料視為廢物，占用了寶貴的空間，因而不愿意去做促銷。由于對(duì)POP不同的認(rèn)知與理解，沖突就不可避免地產(chǎn)生了。期望誤差。一個(gè)渠道成員會(huì)對(duì)其他成員的行為有所預(yù)期，并根據(jù)預(yù)期

6、采取自認(rèn)為應(yīng)該采取的行動(dòng)。比如國(guó)美和格力的例子，國(guó)美認(rèn)為憑借它在家電零售業(yè)的龍頭地位，只有它提出價(jià)格問(wèn)題，格力一定會(huì)妥協(xié)，但格力卻不這樣認(rèn)為，它認(rèn)為自己在國(guó)美的銷售額只占其總銷售額中很小的比例，而且還冇別的合作商可以合作，沒(méi)必要屈服于國(guó)美，這兩者的沖突就源于錯(cuò)誤的預(yù)期。決策領(lǐng)域有分歧。渠道成員之間都有屬于口己的一套決策方案或是決策人，不可能統(tǒng)一，如杲在這時(shí)有人要強(qiáng)行決策，逼迫其他渠道成員接受，這勢(shì)必會(huì)引起其他成員的反感，從而使得沖突產(chǎn)生。拿價(jià)格來(lái)說(shuō)，零售商覺(jué)得他是有話語(yǔ)權(quán)的，但是制造商為了更好的控制

7、它下面的渠道，就會(huì)限制零售商的定價(jià)或打折權(quán)力，這就會(huì)導(dǎo)致較為激烈的沖突。溝通障礙。溝通是在兩個(gè)或更多的當(dāng)事人之間進(jìn)行的關(guān)于事實(shí)、思想、意見(jiàn)和情感等方而的信息交流。如特許商和加盟丿占就需耍多溝通，加強(qiáng)聯(lián)系，冇的時(shí)候不溝通、溝通困難或溝通無(wú)效，都有可能導(dǎo)致渠道沖突的發(fā)生。除了以上幾點(diǎn)因索外還包括分工不明確，角色界定不清雄等因索。綜上所述，引起渠道沖突的因素有許多，包括客觀因素，直接因素等，作為企業(yè)的管理者，要好好分析渠道沖突，之后嚴(yán)格的挑選渠道成員，建立有效的溝通協(xié)調(diào)與決策機(jī)制，調(diào)動(dòng)各渠道成員進(jìn)行合作的

8、熱情和積極性，捉高整個(gè)渠道的效率，做好明確分工等措施，好好控制渠道沖突這一塊，盡量避免發(fā)生沖突。有效控制渠道沖突對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響，從而在口趨競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。[1]李先國(guó)，鳳陶?產(chǎn)生渠道沖突的原因探析[J]?商學(xué)院，2005(1)[2]陳舜，渠道沖突中的均衡分析[J].工商管理學(xué)院，2012[3]張琳，渠道沖突的原因與控制[J].山東工商學(xué)院，2006[4]莊貴、席酉民、周筱蓮，權(quán)力、沖突與合作[J]?[5]文淵、蔣詠燕，營(yíng)銷渠道沖突管理研究