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《中國(guó)銀行TB分行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、中國(guó)銀行TB分行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)3.TB分行績(jī)效考核現(xiàn)狀及問題3.1中國(guó)銀行TB分行簡(jiǎn)介中國(guó)銀行TB分行設(shè)立于1981年，下轄7個(gè)管轄支行和5個(gè)經(jīng)營(yíng)性支行，共有28個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和10個(gè)內(nèi)設(shè)部室。中國(guó)銀行TB分行組織結(jié)構(gòu)如下圖:圖3-1中國(guó)銀行TB分行組織結(jié)構(gòu)圖2000年以來中國(guó)銀行TB分行經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高，發(fā)展駛?cè)肟煺У馈?004年中國(guó)銀行實(shí)施股份制改造以后，中國(guó)銀行的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制發(fā)生了深刻的變化，建立了基于平衡計(jì)分卡理論的全新的績(jī)效考核考核體系，極人地激發(fā)了員匸的積極性，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷增強(qiáng)，各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到了持續(xù)快速健廉發(fā)展，市場(chǎng)份額
2、不斷提升。下面是2007年到2011年銀行業(yè)績(jī)的比較：存款余額□“款余額圖3?2存款余額柱狀圖仃款市場(chǎng)份額口力款打場(chǎng)份額圖34存款市場(chǎng)份額比例圖貸款余額0□貸款余額圖3?5貸款余額柱狀圖貸款新增額□貸款新增額圖34貸款余額新增額柱狀圖存款市場(chǎng)份額□肓款由場(chǎng)份額圖3-7#款市場(chǎng)份額比例圖消費(fèi)貸款金融打場(chǎng)份額2011年2010年2009年2008年2007年0.00%10.00%20.00%30.00%口消費(fèi)貸款金融山場(chǎng)份額圖3?8消費(fèi)貸款金融市場(chǎng)份額比例圖不良貸款余額□不良貸款余額圖3-9不艮貸款余額柱狀圖彳、建率□不良率圖3J0不良率
3、變化圖考核利淚2500020000150001000050002007年2008年2009年2010年2011年口考核利潤(rùn)EVA圖3-12EVA變化柱狀圖RAR0C□RAR0C圖3?13RAROC變化柱狀圖中問業(yè)務(wù)收入口中間業(yè)務(wù)收入圖3?14中間業(yè)務(wù)收入變化柱狀圖中間業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率60.00%5().00%40.00%3().()0%20.00%10.00%0.00%EI中間業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率圖3?15中間業(yè)務(wù)増長(zhǎng)率變化柱狀圖以上圖示充分說明了中國(guó)銀行TB分行基于平衡計(jì)分卡理論的績(jī)效考核體系對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)效益的提高所起到的巨大的促進(jìn)作用。3.2
4、中國(guó)銀行TB分行績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀3.2.1中國(guó)銀行TB分行績(jī)效考核體系的演進(jìn)中國(guó)銀行對(duì)績(jī)效考核體系的演變有切膚之痛。2000年中國(guó)銀行實(shí)施了歷史上最大的一次“減員增效”，僅SD省分行就裁減人員上千人。當(dāng)時(shí)中國(guó)銀行正處于由國(guó)有銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變的時(shí)期，沒有完善的績(jī)效考核體系，裁減人員只好通過投票的方式進(jìn)行。這成為“協(xié)解人員”（“協(xié)商解除勞動(dòng)合同人員”）后來持續(xù)、大規(guī)模上訪的一個(gè)重要原因，形成了很大的后遺癥。2001年，中國(guó)銀行正式實(shí)施績(jī)效考核。中國(guó)銀行的績(jī)效考核經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段：比例法也即強(qiáng)制分配法。對(duì)部門和個(gè)人的考核，均是預(yù)
5、先確定“優(yōu)秀、稱職、不稱職”（后改為A+、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)）的比例，由部門主任或員工述職，然后相互投票打分，形成初步意見，最后由行長(zhǎng)辦公會(huì)確定。時(shí)間從2001年一2002年。第二階段：目標(biāo)考核法。從“徳、能、勤、績(jī)”四個(gè)方面對(duì)部門和員工進(jìn)行評(píng)價(jià)打法。對(duì)”績(jī)”的考核，按部門和員工的工作性質(zhì)設(shè)置指標(biāo)。對(duì)”德、能、勤”三方面的考核，主要采用領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)、同級(jí)或部門打分的方式。時(shí)間從2003-2005年。第三階段：以平衡計(jì)分卡和KPI法為主體、以360?？己藶檠a(bǔ)充的現(xiàn)代考核體系。2005年以來，隨著屮國(guó)銀行的股份制改造和人力資源改革，建立
6、起來現(xiàn)代的適應(yīng)中國(guó)銀行發(fā)展的績(jī)效考核體系。對(duì)機(jī)構(gòu)和部門實(shí)行從“財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成g”四革維度進(jìn)行考核；對(duì)員工則實(shí)行以KPI法為主的考核辦法。現(xiàn)代績(jī)效考核制度的實(shí)施，有力促進(jìn)了中國(guó)銀行TB分行的發(fā)展。322績(jī)效考核指導(dǎo)思想中國(guó)銀行TB分行機(jī)構(gòu)績(jī)效管理主要是根據(jù)省行七項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃、參照總行、試點(diǎn)行對(duì)機(jī)構(gòu)考核的相關(guān)辦法，適用目標(biāo)管理考核體系，借鑒“平衡計(jì)分卡”理念，從財(cái)務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)緯度設(shè)置績(jī)效目標(biāo)，遵循全面、真實(shí)、客觀的原則，注重核心績(jī)效，實(shí)行一對(duì)一考核，采収定量考核與定性考核相結(jié)合，實(shí)施連續(xù)、動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。
7、323績(jī)效管理組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)小組：負(fù)責(zé)全行績(jī)效管理工作的整體部署、指導(dǎo)及全程監(jiān)督，并對(duì)各機(jī)構(gòu)（部門）申訴進(jìn)行最終裁定?？己宿k公室：負(fù)責(zé)TB分行績(jī)效管理辦法、實(shí)施方案的制定；績(jī)效管理的具體計(jì)劃、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、指導(dǎo)、組織、實(shí)施、監(jiān)督和控制；對(duì)考核資料進(jìn)行存檔；對(duì)考核中出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)查，受理申訴，并向領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行匯報(bào)；組織開展全行績(jī)效輔導(dǎo)與溝通工作。1、人力資源部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)考核具體事宜，組織現(xiàn)場(chǎng)和沖現(xiàn)場(chǎng)考核工作；匯總考核信息，報(bào)告考核情況；通報(bào)考核結(jié)果，受理考核對(duì)象申訴；檢查、替促、評(píng)價(jià)有關(guān)部門對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用情況；負(fù)責(zé)制定員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度部
8、分考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，提供考核計(jì)分結(jié)果；負(fù)責(zé)組織內(nèi)部客戶滿意度調(diào)查，提供考核計(jì)分結(jié)果。2、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、風(fēng)險(xiǎn)管理部、個(gè)人金融部、公司業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)和客戶維度中相關(guān)指標(biāo)的核算口徑和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定、修改及解釋；負(fù)責(zé)按月監(jiān)
