企業(yè)全面預(yù)算管理探討

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1、企業(yè)全面預(yù)算管理探討實(shí)施全面預(yù)算管理，可以明確並量化企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實(shí)各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面管理的重要工具。同時(shí)可促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)化，使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理。一、實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理的可行性隨著我國政府轉(zhuǎn)變職能、國企改革的深入，企業(yè)自身通過重組及內(nèi)部改革，企業(yè)的形式和結(jié)構(gòu)發(fā)生瞭較大變化。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)上，成為主輔分開、分立、獨(dú)立的經(jīng)營主體；在經(jīng)營方式上,獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧；在經(jīng)營關(guān)系上，變?yōu)榻?jīng)濟(jì)實(shí)體間以合同、契約為主的市場交易；在管理體制上，按現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行規(guī)范化管

2、理。企業(yè)內(nèi)部機(jī)制根據(jù)“集中經(jīng)營，專業(yè)化管理”的原則，初步形成相對獨(dú)立的利潤中心、成本中心和投資中心，同時(shí),在財(cái)務(wù)管理上已逐步實(shí)行集中化、電算化管理。在內(nèi)部管理上，編制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和五年發(fā)展計(jì)劃，並形成相對成熟的綜合計(jì)劃管理體系，對企業(yè)綜合計(jì)劃的編制、分解、監(jiān)控、調(diào)整、考核都有成功經(jīng)驗(yàn)，這為推行全面預(yù)算管理奠定瞭基礎(chǔ)二、全面預(yù)算管理的實(shí)施1、企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容。全面預(yù)算管理的內(nèi)容是由若幹相互關(guān)聯(lián)的預(yù)算組成的有機(jī)整體，包括收入預(yù)算、成本預(yù)算、利潤預(yù)算、籌資預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、人力資源以及資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表預(yù)算等。以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企

3、業(yè)全面預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，以整個(gè)企業(yè)作為利潤中心，總經(jīng)理主管企業(yè)的安全，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的收入、成本、利潤，下面的各部門車間，隻對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。企業(yè)的預(yù)算要自上而下逐級分解為各成本中心的責(zé)任預(yù)算，各成本中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負(fù)責(zé)，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報(bào)，上級匯總下屬成本中心的情況後逐級上報(bào)，直至最髙層次的利潤中心。全面預(yù)算的內(nèi)容一般包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算三大部分2、企業(yè)預(yù)算編制流程的制定。企業(yè)預(yù)算編制流程的制定要充分體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從眾多的指標(biāo)數(shù)據(jù)中精選出反映企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果的指標(biāo)，根據(jù)其重要性

4、，應(yīng)用的范圍與領(lǐng)域分成各種級別和類型，並找出它們之間的相互關(guān)系，形成一套完整的指標(biāo)體系。把企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)以各種量化指標(biāo)，層層分解到各級相關(guān)部門，形成流程化、直觀化和公開化的多級指標(biāo)體系，分為廠級、部門級、分部門級、班組級等，並明確指標(biāo)跟蹤責(zé)任人，定期將完成值與目標(biāo)值進(jìn)行比較、評價(jià)、分析。首先由預(yù)算委員會根據(jù)當(dāng)年企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針和目標(biāo)提出關(guān)鍵性指標(biāo)，並將這些指標(biāo)交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，預(yù)算委員會對討論過程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督；預(yù)算委員會據(jù)此確定預(yù)算總量指標(biāo)，並初步分解到各職能部門，預(yù)算管理辦公室將財(cái)務(wù)部門擬定的資金分配和現(xiàn)金控制政策、

5、內(nèi)審部門擬定的審計(jì)規(guī)定、預(yù)算辦公室擬定的考核獎懲辦法等匯總，編制當(dāng)年的預(yù)算編制指南；各職能部門根據(jù)分解的預(yù)算指標(biāo)分別制定本部門的預(yù)算，並交預(yù)算委員會審核和匯總；最後，預(yù)算委員會據(jù)以編制全面預(yù)算，並分發(fā)各職能部門3、企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行程序。全面預(yù)算管理委員會將批準(zhǔn)的預(yù)算分別下達(dá)到企業(yè)財(cái)務(wù)部作為結(jié)算和核定財(cái)務(wù)收支的依據(jù)，下達(dá)到二級單位作為經(jīng)營活動的依據(jù)，下達(dá)到考核委員會作為業(yè)績評價(jià)和實(shí)施獎懲制度的依據(jù)，下達(dá)到審計(jì)部作為預(yù)算審計(jì)的依據(jù)；預(yù)算管理辦公室根據(jù)會計(jì)核算的有關(guān)數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督和預(yù)算執(zhí)行情況分析；預(yù)算管理辦公室將預(yù)算執(zhí)行情況分析傳遞給審計(jì)部，審

6、計(jì)部對本部和二級核算的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，並出具審計(jì)報(bào)告；考核委員會根據(jù)審計(jì)部出具的預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)報(bào)告和非預(yù)算考核指標(biāo)完成情況，制定獎懲草案。最終，由預(yù)算管理委員會審定兌現(xiàn)獎懲方案4、企業(yè)預(yù)算的調(diào)整。預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)瞭偏差，一般有兩種對策：采取糾偏措施或調(diào)整預(yù)算。進(jìn)行預(yù)算調(diào)整也是為瞭以後更好地執(zhí)行預(yù)算。預(yù)算調(diào)整權(quán)限發(fā)佈集中在企業(yè)的一定層次，否則具體執(zhí)行部門都具有預(yù)算調(diào)整權(quán)，那麼預(yù)算執(zhí)行就很困難瞭。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算調(diào)整權(quán)首先集中在總經(jīng)理層次，其次是總會計(jì)師，再次為財(cái)務(wù)部門和計(jì)劃部門。董事會和董事長參與預(yù)算調(diào)整的比例較小。董事會的職能是

7、制定預(yù)算，預(yù)算調(diào)整也應(yīng)當(dāng)經(jīng)由董事會進(jìn)行，但中國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，這與在預(yù)算編制過程中董事會和董事長的參與程度都較低的情況是一致的。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的原因，首先是市場行情的意外變化，其次是原有預(yù)算要求過髙和企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)烈要求，因?yàn)橹饕I(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變動而造成預(yù)算調(diào)整的企業(yè)所占比例很小三、企業(yè)全面預(yù)算管理中普遍存在的問題及改進(jìn)建議1、企業(yè)全面預(yù)算管理中普遍存在的問題。在企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的過程中，遇到不少帶有普遍性的問題，表現(xiàn)在：(1)預(yù)算管理缺乏企業(yè)戰(zhàn)略明確指導(dǎo)，預(yù)算指標(biāo)市場適應(yīng)性不強(qiáng)。預(yù)算管理隻註重企業(yè)短期活動，忽視長遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算

8、指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，預(yù)算管理更多圍繞短期經(jīng)營目標(biāo)，短期內(nèi)或許能取得一定效果，但各年度、季度和月份