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《4.4 母子公司管控之供應鏈管控_20071103》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關內容在教育資源-天天文庫。
1、第四節(jié)集團多層次供應商管理一、集團供應商管理策略㈠供應商合作管理集團供應商管理的內容包括供應商開發(fā)；供應商評估；供應商聯盟；供應商績效管理等。其中供應商評選是供應商管理的重中之重。集團供應商評選是要對現有供應商在過去合作過程中的表現或對新開發(fā)的供應商作全面的資格認定。評估供應商主要著重于對他們的技術；質量；交貨；服務；成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。供應商評選標準主要從質量控制能力、財務狀況、經營管理能力、員工素質、合約執(zhí)行能力等五個方面加以一一制定。供應鏈的績效評估。從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純，
2、評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率，于是績效評估的方向也就多半環(huán)繞著這些項目。但是在強調專業(yè)分工、快速客制化產品以及全球化經濟的年代，公司間的競爭重點已逐漸轉變成各自供應鏈（SupplyChain）體系的效能之爭，所比較的則是誰能以最快的速度、最低廉的成本將客制化的產品送交顧客手上。以前，公司一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。經理人則專注于改善所負責部門的績效，以確保其目標的達成。而較少關心到其部門目標的達成對其他部門或是供應鏈中成員有
3、何影響?，F今具有前瞻性觀念的公司則將產品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速，公司也不停地修正并改變其供應鏈的結構，來增加效率，控制成本，并改善顧客的滿意度。因此，公司對于供應鏈管理(SupplyChainManagement,SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。由于多數的公司紛紛瞄準全球市場，使得目前的組織管理與評估比以往更加不容易進行，這諸多的因素導致了績效評估在目前的公司進行得特別艱難。所以，現今的公司需要一個有效的衡量，以全球運籌的角
4、度來評估公司的績效。另外，在網際網絡Internet的世界，公司朝"dot.com"與B2B的方向發(fā)展，使得供應鏈結構更加復雜多變。在這多變的時代，對于績效評估的指標、標桿比對的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。要有效地評估一個位于全球經濟體下的供應鏈的績效，可遵循以下三個基本1步驟：了解目前營運的流程現況；確認影響公司生意的重要因素；弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用；解目前營運的流程現況在一個穩(wěn)定的市場，績效評估的衡量指標或許可以一陳不變的年年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高度競爭市場中，依樣畫
5、葫蘆的結果卻可能導致錯誤的資訊引用而不自知。所以，對供應鏈的何時以及如何的變化隨時保持高度的警戒，并且了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非常的重要。了解目前營運現況的第一步就是找出其中主要關鍵的供應鏈，流程圖(FlowChart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看，主要的供應鏈過程都會包括采購(Procurement)、購料(Ordering)、制造過程(Processing)以及配送(Distribution)，而供應鏈的結構則有供應商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(War
6、ehouse)以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關鍵的供應鏈則有其特色，不是制造過程復雜冗長，便是屬于關鍵原料或零部件交期長且不易控制。透過一般公司內部的標準作業(yè)流程，都可以大致找出這些關鍵的供應鏈。以通用汽車備品零件部門為例，便是透過策略計劃部門、設施工程部門以及第三者物流管理(Third-partyLogisticsprovider,3PL)的協(xié)助來完成。只有徹底了解目前營運的過程現況以及關鍵供應鏈，才能從供應鏈中成員彼此間的互動關系來發(fā)現那些績效評估是真正重要的，并且也同時能發(fā)覺到一些改
7、進的機會。當供應鏈越大越復雜時，就越有必要了解其運作流程的細節(jié)。確認影響公司生意的重要因素。組織的價值可從公司的遠景(Vision)及任務(Mission)的說明中得知。列出現行的績效評估衡量指標，這包括品質、成本、回應效率等，然后找出與關鍵供應鏈每一成員間的關系。公司的高層必須明確主要的業(yè)務，并且決定那些部分是必須被衡量的指標，而且是絕對必要的。不過，我們經常會犯的錯誤是使用由下往上的方式搜集了所有現行的報告，便假設這些就是重要的訊息，不然就不會有這些報告了。但是，往往這卻與公司高層所看的角度有很大的出入
8、，通常會發(fā)現有許多指標是沒有必要存在的。弄清楚誰使用何種衡量指標以及為什么使用。好的衡量指標不僅能幫助管理者做出正確的決策，更能幫助公司各個階層人員進行改善與創(chuàng)新思維，所以衡量指標必須根據不同的使用者而異。因為當收到衡量指標后，便根據此2一訊息來采取適當的行動，比方說指標顯示產品運交至顧客的速度呈現下滑現象，則需采取改進措施來加速運交的速度。否則，衡量指標便毫無意義可言，衡量指標在不同的階層有其不同的意義。"營運
