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《績效薪酬體系設(shè)計-薪酬管理-管理咨詢》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、績效薪酬體系設(shè)計■薪酬管理■管理咨詢薪酬變革是許多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，因為涉及所有人的切身利益，如果分配不當(dāng),勢必影響企業(yè)的和諧氣氛和員工士氣。特別是國企，早已形成的崗位工資制已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)激勵，由單一的關(guān)注崗位向市場、崗位、能力和績效四維一體轉(zhuǎn)變已經(jīng)成為必然。如果不及時進(jìn)行變革，員工不得不面對管理〃獨(dú)木橋〃帶來的崗位晉升尷尬，〃大鍋飯〃和人才流失等現(xiàn)象不會停止，最終會影響企業(yè)的核心競爭力。如何使企業(yè)重新吸引人才，培養(yǎng)人才并留住人才的用人機(jī)制是我們關(guān)注的核心。在具體的管理實(shí)踐中，我們會在以下幾個方面發(fā)力。第一步,人力成本控制到位人力成本總量是人力資源管理者
2、和老總關(guān)心的問題。一般而言，人力成本隨著企業(yè)銷售額增加而增加，人力成本率相對固走。怎樣確定成本率呢？一種方法是借鑒過去的數(shù)據(jù)把前幾年的薪酬發(fā)放總量和銷售額總量進(jìn)行算術(shù)平均得岀成本率;另一種方法是通過市場調(diào)查確定各崗位的市場價格，可以乘以相應(yīng)的分位系數(shù)，與銷售額做除法，得到相應(yīng)的成本率。例如,實(shí)際發(fā)放薪酬總額低于預(yù)算80%時，企業(yè)可以將差額納入蓄水池中,供今后使用。為保證員工基本生活水平,可適當(dāng)給予政策性貼補(bǔ)”同時,貼補(bǔ)額度將記入薪酬支付額度內(nèi)，以后償還。實(shí)際發(fā)放總額高于預(yù)算120%時，差額部分在下一年度工資總額中扣除。人力資源部年末制定年終獎發(fā)放方案調(diào)節(jié)
3、薪酬總額計劃，確定實(shí)發(fā)差異，根據(jù)未來收益預(yù)測情況確定員工薪酬調(diào)整方案。當(dāng)然，做這些工作前，首先要確定企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略類型，是領(lǐng)先型、滯后型、跟隨型還是混合型。通過觀察，大多數(shù)企業(yè)是混合型的薪酬戰(zhàn)略，針對不同的職位序列，比如，管理序列、技術(shù)序列薪酬水平要側(cè)重,操作序列、行政序列薪酬水平次之，意在加大對核心人才的激勵力度。一言以蔽之,越是基層崗位，薪酬越與勞動力市場接軌;越是高層崗位,薪酬越與產(chǎn)品市場接軌。人力成本計算與控制到位是實(shí)施薪酬改革的前提。第二步,崗位梳理,職能規(guī)范在對企業(yè)進(jìn)行薪酬變革之前，需要梳理崗位說明書，因為它將作為崗位評價的主要依據(jù)。當(dāng)然，在
4、崗位評價過程中基本上用不到，這與我們選擇的評分人員有很大關(guān)系，他們主要來自重點(diǎn)崗位，經(jīng)驗比較豐富，比較熟悉企業(yè)所有崗位的工作。然而，不能因為這個原因就不梳理崗位說明書，大多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為自己的崗位說明書寫得不錯，也僅僅是〃寫〃得不錯。崗位說明書的內(nèi)容往往和崗位實(shí)際工作情況有較大出入，原因如下。一是認(rèn)為崗位說明書是門面功夫，長時間未修訂，和實(shí)際狀況發(fā)生偏差。二是崗位說明書是在崗人員撰寫，部門領(lǐng)導(dǎo)簽字,主管領(lǐng)導(dǎo)審批的。當(dāng)在崗人員出現(xiàn)崗位變動、新人員到崗，其能力不同，領(lǐng)導(dǎo)又會在部門工作分工方面做出調(diào)整，導(dǎo)致原有的崗位說明書和實(shí)際情況不符。三是崗位說明書寫得不錯，
5、領(lǐng)導(dǎo)也簽字了，但是和部門領(lǐng)導(dǎo)的崗位理想分工有出入，原因都指向人與崗的匹配度。我們用三級職能分解的方式，將部門職能在崗位上進(jìn)行分工的過程說清楚,保持部門職能與崗位職責(zé)的一致性，界定一項工作在部門內(nèi)各崗位團(tuán)隊合作中的角色。通過這種方式，部門管理者可以將部門職能落地，方便各崗位工作人員明白自己在各項工作中應(yīng)滿足的最低要求。如表5J所示。表5-1三級職能分解表一級職能二級職能三級職能XX部門崗位擔(dān)任角色崗位1崗位2崗位3崗位4注：(1)一級職能：部門設(shè)置的目的與意義，通常用一句話概括。二級職能：為完成一級職能，部門所負(fù)責(zé)的主要功能模塊。三級職能：為完成二級職能，
6、部門所負(fù)責(zé)的主要工作事項。(2)部門各崗位或班組擔(dān)任的角色：部門內(nèi)各崗位或班組在三級職能履行中承擔(dān)的角色。(3)角色類型包括A:決策，需要承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險；P:計劃，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉?gòu)思；E:執(zhí)行，通常需要協(xié)調(diào)和排除過程中遇到的困難；M:監(jiān)督、督導(dǎo)，要把關(guān)；S:協(xié)助,不是主要負(fù)責(zé)人。第三步,崗位評估■價值體現(xiàn)崗位價值評估絕非一勞永逸的事情，當(dāng)企業(yè)發(fā)生組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，部門職能與崗位職責(zé)發(fā)生變化，可能有新崗位產(chǎn)生，都有必要對相關(guān)崗位進(jìn)行評估。當(dāng)然,人力資源管理者應(yīng)該比較評估崗位與其他同職類、同職層的崗位價值，在職級表念紅海咨詢www.51hhzx.com中相應(yīng)位置插入
7、內(nèi)容。但是，這種操作要求人力資源管理者非常了解崗位價值評估技術(shù)，并且具有較高的職業(yè)操守，保持公平性、科學(xué)性。崗位評估結(jié)果建立的職級體系往往還需要和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，不能簡單地按照職級一崗位一部門劃分,還要加入職級T壬職資格一職類、職種。后者可以對各類人才進(jìn)行有效規(guī)劃，并界走不同任職資格等級薪酬的寬帶空間。這樣處理,我們可以把各類人員的任職資格等級與管理類崗位進(jìn)行對比，在內(nèi)部公平性上做整體平衡。第四步■夕卜部調(diào)查,薪酬定位企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時，從理論上來說，一定要進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。但是,實(shí)際情況是，有的企業(yè)即使做了外部薪酬調(diào)查，也很難采用結(jié)果，因為很多企業(yè)的
8、經(jīng)濟(jì)效益不太好，薪酬總額很難提高，只能解決內(nèi)部分配公平性的問題，外部競爭性無從談
