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1、國有企業(yè)薪酬改革設(shè)計(jì) 一、緒論 薪酬是什么？從狹義的角度來看，薪酬“是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或?qū)嵨镄问街Ц兜膭趧踊貓?bào)”。而廣義的薪酬“包括經(jīng)濟(jì)件的報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬，經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指工資、獎金、福利待遇和假期等。非經(jīng)濟(jì)性的報(bào)酬指個人對企業(yè)及對工作本身在心理上的一種感受”①。本文主要描述的薪酬方案設(shè)計(jì)范圍重點(diǎn)在狹義薪酬的概念中，而通過非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬激勵員工更多是一種管理者的藝術(shù)?！ 钠髽I(yè)管理的角度，希望通過付出最少的薪酬，就能充分調(diào)動員工積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最多的財(cái)富。如果站在財(cái)務(wù)角度看，“應(yīng)付職工薪酬”一欄包含了企業(yè)為員工付出的全部人工成本，其中有工資、獎
2、金、社會保險與公積金、福利、工會、培訓(xùn)、勞動保護(hù)費(fèi)用等科目。直接支付到員工賬戶的實(shí)發(fā)工資，一般只有人工成本的50%～60%。一般企業(yè)對薪酬的感知和員工之間存在較大差異，就在于人工成本與實(shí)發(fā)工資之間的差異。如果企業(yè)不能通過有效的薪酬體系設(shè)計(jì)，讓員工體會到全面薪酬的激勵，只會使已經(jīng)支付的巨大薪酬成本成為企業(yè)的沉沒成本，甚至帶來負(fù)面作用?！ ×硗猓匠甑目颇吭O(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了企業(yè)管理的導(dǎo)向和理念。國有企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩，一般分為崗位工資、工齡工資、職稱津貼、伙食補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、勞保補(bǔ)貼等各種名目繁多的科目，體現(xiàn)重平均、重保障，崗位之間的工資差距不大；外資和
3、民企的工資結(jié)構(gòu)一般較為簡單，一般就分為年薪制和月薪*發(fā)薪月數(shù)（俗稱幾個月工資，例如14個月工資），補(bǔ)貼較少，不同層級崗位間差距較大，重點(diǎn)傾向于高管和核心崗位員工。兩類企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)均有其優(yōu)缺點(diǎn)，進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)時，必須結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略和理念，分析企業(yè)所處的行業(yè)地位和內(nèi)外部環(huán)境，綜合平衡后決定本企業(yè)的工資科目、津補(bǔ)貼的設(shè)立、獎金分配制度和工資固浮比?！ ∑駷橹梗嘘P(guān)薪酬方案設(shè)計(jì)的論文基本是針對某一企業(yè)整體性的薪資設(shè)計(jì)，而對于一個企業(yè)處于集團(tuán)模式運(yùn)作、多種業(yè)態(tài)經(jīng)營、多種薪酬結(jié)構(gòu)并存的情況下，進(jìn)行統(tǒng)一的薪資管理的論述較少。本文試圖通過分析一個集團(tuán)性質(zhì)的公司，描述整合不同
4、業(yè)務(wù)單元薪資結(jié)構(gòu)、包括對新收購企業(yè)的薪資設(shè)計(jì)，來展現(xiàn)薪資改革和設(shè)計(jì)的過程?！ 《咐治觥 。ㄒ唬┌咐尘啊 Y公司是一個集團(tuán)性質(zhì)的發(fā)電類投資、運(yùn)營、管理公司，既有自身投資建設(shè)的發(fā)電站，也并購其它企業(yè)的電站，并由自身的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)營管理?！ ∮捎陔娬镜膹?fù)雜性，各電站的人力資源體系也有較大差別。從電站人員素質(zhì)看，NY公司自身投資建設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)營的電站一般員工隊(duì)伍素質(zhì)較高，學(xué)歷均為電力對口院校和專業(yè)的大專學(xué)歷以上，管理人員也是社會招聘業(yè)內(nèi)著名企業(yè)的員工或由總部外派；而收購電站的員工構(gòu)成則五花八門，有以前電站老板、地方主管單位官員的親戚、為避免收購裁員后勤轉(zhuǎn)運(yùn)營的低學(xué)
5、歷員工等，并且其中學(xué)習(xí)過電力知識的員工一般也不超過中專學(xué)歷?！ 《鴱母麟娬拘匠杲Y(jié)構(gòu)看，NY公司自建電站人員薪酬結(jié)構(gòu)一般和總部保持一致，有濃厚的國企特色，分基本工資、津補(bǔ)貼、福利費(fèi)、加班費(fèi)和年終獎。而收購電站和NY公司自建電站薪酬結(jié)構(gòu)之間則差異極大，甚至不同的收購電站之間差異也很大。例如：部分電站只有崗位工資差別，獎金從發(fā)電的回收電費(fèi)中計(jì)提1%，每個員工根據(jù)自身的獎金系數(shù)來分配計(jì)提的獎金總額；部分電站為逃避高昂的社保負(fù)擔(dān)，將員工基本工資壓得極低，剩下大量都為津補(bǔ)貼，如采用高原補(bǔ)貼、采暖基金、每月回家路費(fèi)報(bào)銷等各種可不計(jì)入工資總額的類工資形式發(fā)放工資。 隨著NY公司事
6、業(yè)發(fā)展，旗下運(yùn)營電站越來越多，各電站之間的交流也頻繁起來。人力資源管理體系的不統(tǒng)一、特別是薪酬結(jié)構(gòu)的不統(tǒng)一，給各電站之間人員流動造成了很大困擾，主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 1、遇到緊急情況需要各電站員工進(jìn)行相互支援時，加班費(fèi)核算標(biāo)準(zhǔn)不一致，導(dǎo)致同崗位員工同樣工時的加班收入差距較大；2、不同單位員工一起交流培訓(xùn)，培訓(xùn)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)差異較大；3、薪酬體系不一致，出現(xiàn)了部分人工成本較高的單位因社保公積金繳納較多、員工實(shí)發(fā)工資可能偏少，反而出現(xiàn)了負(fù)面激勵作用；4、薪酬中固浮比的差別，導(dǎo)致了年終獎核算時，部分電站年終獎金較少，而部分電站年終獎金較高，造成內(nèi)部隊(duì)伍的不穩(wěn)定；5、各電站
7、中中高層管理者收入差距較大，造成核心骨干流失率偏高；6、各電站之間盲目攀比，管理者繞過管控較嚴(yán)的人工成本科目，從行政費(fèi)用中參照其它電站最高標(biāo)準(zhǔn)給員工私設(shè)補(bǔ)貼?！ ∵@一系列的問題使NY公司的主要負(fù)責(zé)人下定決心，要求重新設(shè)計(jì)一套符合電站實(shí)際情況的、統(tǒng)一的薪酬體系，目標(biāo)是內(nèi)部要體現(xiàn)公平性，但同時也要有激勵性，體現(xiàn)核心員工的價值、關(guān)注關(guān)鍵崗位薪酬競爭力?！ 。ǘ┙⒁詬徫粌r值和個人價值為導(dǎo)向的統(tǒng)一薪酬體系 1、進(jìn)行崗位調(diào)整和價值評估 由于各電站負(fù)責(zé)人工作經(jīng)歷、管理理念不同，對電站的工作設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)也存在一定的區(qū)別，從層級看，從廠長到底層班員崗位最多有七級，最少有
