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1、影響績效評估的潛在因素——組織公民行為（ＯＣＢ）摘要組織公民行為(OCB)指標(biāo)是影響績效評估結(jié)果的顯著因素，本文從OCB理論基礎(chǔ)入手，分析它對組織績效的重要影響，提出了現(xiàn)代企業(yè)組織選取OCB績效考核指標(biāo)的重要意義?！ ￡P(guān)鍵詞組織公民行為(OCB)；組織效率；組織績效 績效評估是人力資源管理中最為重要的一個環(huán)節(jié)。八十年代后，績效評估的重心已轉(zhuǎn)向評估的認(rèn)知過程研究，一些柔性指標(biāo)正逐漸引入到績效評估模型中。比如，人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，組織忠誠度，個體奉獻(xiàn)精神等等，對員工的晉升和加薪都有著顯著影響，西方學(xué)者常把這些柔性指標(biāo)囊括到OCB的研究中?！ ∫?、OCB概念的提出 OCB理論是組織行為學(xué)的發(fā)
2、展。早在半世紀(jì)以前，Barnard曾提出：對整個組織系統(tǒng)而言，組織中每一個體的合作意愿是不可或缺的[1]。1967年，Thompson的組織結(jié)構(gòu)理論深入研究發(fā)現(xiàn)，這種合作意愿具有很強(qiáng)的自覺性，不能僅僅依靠正式組織規(guī)定的每一位員工的角色內(nèi)行為。自覺的合作意愿是員工角色外行為的表現(xiàn)，它也能幫助促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)。針對這些角色外行為，提出了“關(guān)系績效(contextualperformance)”的概念，是一種心理和社會關(guān)系的人際和意志行為，是一種有助于完成組織工作的活動。組織績效應(yīng)包括“任務(wù)績效”(taskperformance)和“關(guān)系績效”。前者以完成任務(wù)為中心，后者與任務(wù)本身無直接聯(lián)
3、系，難以測量，但會影響到前者甚至于績效整體[2]。引發(fā)關(guān)系績效的員工行為未被組織以正式的文本規(guī)定，大多屬于“OCB”的重要內(nèi)容。 Organ于1983年正式提出來了組織公民行為(OrganizationalCitizenshipBehavior，OCB)的概念，OCB是一種有利于組織的角色外行為和姿態(tài)，既非正式角色所強(qiáng)調(diào)的，也不是勞動報酬合同所引出的，而是由一系列非正式的合作行為所構(gòu)成[3]。OCB概括為五大維度：包括利他行為(Altruism)，文明禮貌(Courtesy)，運(yùn)動員精神(Sportsmanship)，責(zé)任意識(Conscientiousness)和公民美德(Civi
4、cVirtue)?！ 《?、OCB對組織績效的影響 在許多情況下，組織職能的實現(xiàn)要依靠一些不重要的角色行為來完成，這種行為類預(yù)先制定的工作職責(zé)中并沒有加以說明和要求。它對組織動作起到很好的“潤滑”效果，但是并未直接記入正常業(yè)績的范疇。一般而論，這種行為就是OCB，其提升組織效率的方式主要有表現(xiàn)在： 1.通過提高員工合作和管理效率實現(xiàn)。例如當(dāng)更多有經(jīng)驗的老員工自愿地幫助新員工掌握“學(xué)習(xí)竅門”(learntherope)時，員工的生產(chǎn)效率會較快地得到提升，接著會促進(jìn)所在的工作組或工作群體提高生產(chǎn)效率。因而，隨著時間的推移，幫助行為將會是傳遍整個工作組或工作群體的“最優(yōu)策略”機(jī)制。同樣，當(dāng)
5、員工為改進(jìn)工作群體業(yè)績或工作反饋效果提供有益的建議和防止與他人合作中的矛盾時，這就會使管理者避免陷入“危機(jī)”管理的模式之中，從而提高了管理效率?！ ?.節(jié)約用于生產(chǎn)目的的各種資源。例如如果員工在工作相關(guān)的問題上彼此幫助，管理者就會有更多時間自身的從事生產(chǎn)任務(wù)(如制定戰(zhàn)略計劃、改進(jìn)企業(yè)流程、維護(hù)可用資源等等)。同樣地，當(dāng)員工發(fā)揚(yáng)運(yùn)動員精神時，管理者的時間就不會浪費在一些瑣碎的沖突處理上，監(jiān)督效率提高，這樣就可以賦予他們更多的責(zé)任。從某種程度上說，有經(jīng)驗的老員工幫助新員工培訓(xùn)和定位，這也會減少企業(yè)在崗位培訓(xùn)中的資源投入。 3.減少純粹用于維持組織功能的資源投入。例如利他行為的一個作用就在
6、于它能夠提升團(tuán)隊的精神、道德和內(nèi)聚性，從而會減少組織成員花費時間和精力維持團(tuán)隊職能的需要。然而，不產(chǎn)生問題就意味著團(tuán)隊沖突的降低，沖突管理的相關(guān)資源投入可達(dá)到最小化。因而，我們說，OCB可以當(dāng)作協(xié)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)部和團(tuán)隊之間活動的一種有效的方式。 4.提升組織吸引人和保留人的能力。例如利他行為和公民道德可以提升組織的道德觀和內(nèi)聚性，強(qiáng)烈的組織歸屬氛圍會增加組織的魅力，吸引和留住更多的優(yōu)秀人才。同樣，運(yùn)動家精神，也會有助于樹立集體利益高于個體利益的模范典型，遏制組織內(nèi)關(guān)于小事情的抱怨，增強(qiáng)員工的忠誠度和責(zé)任感?！ ?.提高組織業(yè)績的穩(wěn)定性。組織業(yè)績可變性最小化尤為重要，因為它有助于管理者更為容
7、易地計劃和分配稀有資源。降低可變性的最常用的方法之一就是鼓勵自愿性行為，如協(xié)助缺勤或任務(wù)較重的同事完成工作的利他行為，早來晚歸地從事重要任務(wù)的責(zé)任意識等等，這些行為雖然細(xì)小，但是對于維持組織業(yè)績的意義很大?！ ?.增強(qiáng)組織的環(huán)境適應(yīng)性。例如員工這種緊密跟隨外部市場環(huán)境的變化和積極提供相關(guān)應(yīng)對的策略的自愿性行為會有助于組織的外部適應(yīng)能力的提高。又如，當(dāng)員工積極參與到組織會議中時，各種有益的意見提高組織對外部環(huán)境的反映能力。此外，員工表現(xiàn)出的這種勇
