如何進行績效面談

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1、—　人事工具·第5期　—如何進行績效面談　　績效面談通常是主管和員工都頗為頭疼的一件事。由于績效面談主要是上級考評談論下級在績效上的缺陷，而面談結果又與隨后的績效獎金、等級評定有聯系，一旦要面對面地探討如此敏感和令人尷尬的問題，給雙方帶來的可能是緊張甚至人際沖突。正因為如此，績效面談常常是比較難談的，難點主要體現在以下幾個方面：　　　　一、面談容易起爭執(zhí)，雙方都想回避　　績效面談中經常出現情況是雙方容易起爭執(zhí)，一個重要原因是許多企業(yè)的考核標準，本身就定的比較模糊。有一些企業(yè)更是一張考核表考核所有的員工，沒有根據工作的具體特點有針對性的考核。評判標準的彈性較大，這樣往往導致上

2、下級對考評標準和結果認知上存在偏差，公說公有理，婆說婆有理，甚至可能形成對峙和僵局。面談不僅解決不了問題，反而對今后雙方的工作帶來麻煩，面談還不如不談，那樣反而相安無事。這是雙方都想回避面談的原因。　　　　二、員工抵制面談，主管感覺很費勁　　許多員工往往對面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒，認為績效考核是走形式，沒有用處,是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰。因此，面談過程中經常出現的情況是：要么員工對績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足。要么是保持沉默，主管說什么就是什么。這樣雖經過面談，主管對下屬的問題和想法還

3、是不了解，主管也感覺面談費勁?！　　　∪⒚嬲劤闪伺u會、和稀泥，員工不滿意　　面談時一些主管喜歡扮演審判官的角色，傾向于批評下屬的不足，績效面談往往演變成了批評會，績效面談成了員工的鬼門關，員工懾于主管的權威，口服心不服。再者面談時主管往往包辦談話，下屬只是聽眾的角色，很少有發(fā)表意見的機會。這樣造成員工對面談發(fā)憷。　　另外就是主管的老好人傾向，主管往往怕得罪人，打分非常寬松，每一個人的分數都很高，而績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。　　　　四、面談沒有解決問題，雙方都認為是浪費時間　　許多管理者考核時缺乏科學的數據標準，僅僅憑印象打分。而面談時只是

4、籠統(tǒng)的就事論事，沒有提出針對性的改進意見，也忽視了今后的工作安排，讓人員看到面談歸面談，面談后工作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺面談無用。而許多主管也感覺到雖然多次面談，費了很多精力，但員工的績效還是原地踏步走，也感覺面談是“浪費時間”?！　∧敲纯冃嬲劸烤箲撛趺凑劊裁礃拥目冃嬲劜攀呛玫哪?？　　實際上績效面談存在的問題，是比較錯綜復雜的，概括來說，面談起爭執(zhí)，員工抵制面談與績效制度設計不完善有直接關系；而面談沒有用，變成批評會，與主管的面談技巧缺乏有關。這幾方面相互影響牽連，導致面談不能成功。因此，需要從制度和技術層面同時入手，雙管齊下，才能有效解決績效面談中

5、存在的困境。　　《人事工具光盤》-績效考核　　—　人事工具·第5期　—　　一、制度層面：　　成功的績效面談是建立在科學的業(yè)績管理制度基礎之上的，否則，面談就成了無本之木。員工對面談的不滿，很大原因是對考核不滿。因此，做好面談，從制度層面要做好以下幾個工作：　　　　績效管理體系要完善：科學的績效管理體系主要包括幾個方面：1.要有明確的職位說明書，每個人職責清晰；2.針對職責每人都有明確的目標，考核依據目標來定；目標達成與否與薪酬、晉升直接掛鉤，獎優(yōu)懲劣；3.針對員工考核弱項要有相應的培訓輔導，而不是撒手不管；4.考核投訴要暢通，員工受到不公正的評價有冤可訴。這樣整個體系形成閉

6、環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，企業(yè)目標和個人努力緊密結合。許多企業(yè)的績效管理是弱項，或者體系本身不健全，或者各制度之間缺乏連貫，考核完了后沒有了下文，這樣導致績效管理制度派不上用場，被束之高閣，這也是績效面談難以達到效果的根源。　　有了績效管理體系，要讓員工了解認知才會有效，因此，宣傳和培訓非常重要，通過宣貫和培訓，讓員工了解到：企業(yè)對他的期望是什么，他應該怎樣發(fā)展才符合企業(yè)的要求，怎樣做會受到獎勵和處罰。而績效面談給了他一個客觀認識自我的機會，讓他了解到其績效與組織期望之間的差距，使他有努力和前進的方向，有意識的彌補自己的短板。通過體系的建設和宣傳，最終讓員工認識到：考核是手段，發(fā)展是目

7、的。考核和面談是幫助個人和組織提高績效。這樣員工才會把制度刻在腦海里，貫穿于行動中，有效的消除對績效管理和面談的錯誤、模糊認識。　　　考核標準要明確　　由于目標是變量，因此考核前明確目標和標準，是績效面談的重要一環(huán)。目標要符合如下原則：具體的、可衡量的、有行動導向的、現實的、有時間限制的，即SMART（S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-based）原則。如果考核標準采用等級評定法，則要對各等級的含義做出明確解釋。主管要盡量避免往下壓目標，部