《部門(mén)經(jīng)理》課件

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1、公司使命企業(yè)使命客戶(hù)滿(mǎn)意CustomerSatisfaction廉潔正直Integrity快速團(tuán)隊(duì)SpeedOrganization持續(xù)改進(jìn)ContinuousImprovement授權(quán)善任Empowerment坦誠(chéng)溝通OpenCommunication客戶(hù)滿(mǎn)意滿(mǎn)足并超越客戶(hù)的期待,為客戶(hù)提供增值服務(wù)，協(xié)助客戶(hù)在市場(chǎng)占有優(yōu)勢(shì)。主動(dòng)了解及滿(mǎn)足客戶(hù)的需求?？蛻?hù)供應(yīng)商員工公司應(yīng)解決的三個(gè)需要怎樣讓客戶(hù)滿(mǎn)意呢？充分了解客戶(hù)的需求，用客戶(hù)化的思維，本著嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度把工作做得準(zhǔn)確無(wú)誤，在生產(chǎn)中從產(chǎn)品的質(zhì)量、成本與消耗、交貨期等方面進(jìn)行合理安排，提供符合客戶(hù)要求的產(chǎn)品。“內(nèi)部客戶(hù)”服務(wù)之一——

2、內(nèi)部供應(yīng)鏈信息流：如銷(xiāo)售部門(mén)向財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)告銷(xiāo)售情況，以及提供相關(guān)資料時(shí)，就是一個(gè)信息流。財(cái)務(wù)部門(mén)就是銷(xiāo)售部門(mén)的內(nèi)部客戶(hù)，應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。服務(wù)流：向內(nèi)部客戶(hù)提供服務(wù)。物流：供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動(dòng)。內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征內(nèi)部客戶(hù)是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶(hù)。三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，容易引起誤解，應(yīng)確定前提，加以界定。如何讓內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意共同制定公司目標(biāo)加強(qiáng)溝通與合作，及時(shí)了解對(duì)方的需求管理上讓上司滿(mǎn)意服務(wù)上讓其它部門(mén)滿(mǎn)意請(qǐng)您記住第一條：顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；第二條：如有疑問(wèn)，請(qǐng)參照第一條。經(jīng)營(yíng)信條廉潔正直不貪污受賄，忠誠(chéng)于公司處事公

3、正，不互相推諉，勇于承擔(dān)責(zé)任，貪污的后果降低產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量令成本上升削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)能力損害公司的聲譽(yù)打擊士氣破壞公平競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)商環(huán)境案例李先生在香港及內(nèi)地開(kāi)設(shè)了幾家廠(chǎng)房。因?yàn)樵诟鄣臉I(yè)務(wù)漸上軌道，便把日常的管理，交由他的一名得力助手，自己則專(zhuān)注于所擅長(zhǎng)的玩具設(shè)計(jì)，并且經(jīng)常往返內(nèi)地，視察新廠(chǎng)的動(dòng)作。近來(lái)，有數(shù)名在香港廠(chǎng)內(nèi)服務(wù)多年的職員相繼辭職，令李先生大惑不解。上星期，李先生在內(nèi)地的一間百貨公司，赫然見(jiàn)到數(shù)款和自己設(shè)計(jì)相同的劣質(zhì)玩具。幾經(jīng)追查，發(fā)現(xiàn)原來(lái)是自己一直信任的助手，收了賄款，把李先生的設(shè)計(jì)賣(mài)給其他廠(chǎng)家。知情的職員因不值助手所為而憤然辭職。案例續(xù)加強(qiáng)誠(chéng)信管理預(yù)防貪污制定完善的規(guī)章制

4、度，預(yù)防貪污舞弊行為的發(fā)生清楚地界定職責(zé)范圍，劃分好責(zé)任和職能加強(qiáng)保密意識(shí)，保護(hù)好敏感資料加強(qiáng)監(jiān)督和指導(dǎo)設(shè)立投訴及發(fā)表意見(jiàn)的渠道加強(qiáng)對(duì)員工職業(yè)道德的培訓(xùn)，形成企業(yè)的誠(chéng)信文化氛圍?？焖賵F(tuán)隊(duì)精簡(jiǎn)架構(gòu)，摒除官僚作風(fēng)，加速每一個(gè)工作循環(huán)。接到委派的任務(wù)立即行動(dòng)，快速完成任務(wù)。杰克韋爾奇的經(jīng)驗(yàn)——摒棄多余的管理層級(jí)80年代期間，通用電氣的事業(yè)部主管必須向資深副總裁匯報(bào)工作，資深副總裁按規(guī)定向執(zhí)行副總裁匯報(bào)；而所有這些資深副總裁和執(zhí)行副總裁都有自己的下屬員工和職責(zé)范圍。韋爾奇廢除了這些繁文縟節(jié)，要求業(yè)務(wù)主管們直接對(duì)CEO辦公室外，即韋爾奇和他的兩位副董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)并匯報(bào)工作，這極大地提高了管理效

5、率。過(guò)多的控制限制了公司管理者，降低了他們的決策效率，阻礙他們跟上經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化步伐。韋爾奇管理經(jīng)驗(yàn)之二——決策果斷決不拖延決定了就去做，敢于大刀闊斧迎接阻力果斷地選擇，果斷的放棄果斷就是立即執(zhí)行中國(guó)人壽保險(xiǎn)青島公司，以新單處理流程為起點(diǎn)實(shí)施流程再造，核心內(nèi)容是對(duì)新單出單涉及到的六個(gè)部門(mén)、環(huán)節(jié)分別設(shè)置相應(yīng)的崗位，形成流水線(xiàn)式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質(zhì)量問(wèn)題。案例二授權(quán)善任充分了解下屬的能力，從而委派合適的工作。合理分配下屬的職責(zé)和權(quán)限，充分授權(quán)，做好指導(dǎo)及監(jiān)督工作。不斷培養(yǎng)下屬的工作技能和能力，使其能勝任新的工作。權(quán)力一定

6、要與職責(zé)對(duì)等權(quán)力責(zé)任你承擔(dān)多大責(zé)任，上級(jí)才授予你多大的權(quán)力。權(quán)責(zé)合一責(zé)任分明提高效率降低成本員工與企業(yè)雙贏只做自己該做的事，不做部屬該做的事——松下幸之助有效授權(quán)的作用經(jīng)理、主管的10種角色名義首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者人際角色信息角色監(jiān)聽(tīng)者傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家故障排除者資源分配者談判者經(jīng)理、主管的三項(xiàng)任務(wù)確保為每項(xiàng)任務(wù)確定正確的要求能夠提供完成任務(wù)所需的合理資源幫助員工符合任務(wù)要求授能授權(quán)如果你現(xiàn)在是一位經(jīng)理或主管，需要指派一名員工幫您買(mǎi)一張飛機(jī)票，你應(yīng)該怎樣安排任務(wù)？自檢有效授權(quán)的注意事項(xiàng)克服授權(quán)障礙尋找合格的候選人有效溝通注意技巧監(jiān)控工作進(jìn)展評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)案例某總經(jīng)理授權(quán)給部門(mén)經(jīng)理

7、：50萬(wàn)元以下的開(kāi)支由部門(mén)經(jīng)理自己決定，即日開(kāi)始。可是半個(gè)月以后，這位總經(jīng)理覺(jué)得很奇怪，怎么公司那么節(jié)儉，50萬(wàn)元以上的開(kāi)支都沒(méi)有了，真的嗎？經(jīng)過(guò)一番調(diào)查，真相大白，為什么？因?yàn)?00萬(wàn)元被分割成兩批，200萬(wàn)被分割成4批……給出胡蘆卜時(shí)，不能扔了大棒尊重上級(jí)的權(quán)力，維護(hù)部屬的利益。不可爭(zhēng)權(quán)奪利、弄權(quán)、濫用職權(quán)持續(xù)改進(jìn)不斷改進(jìn)工藝，提高產(chǎn)品質(zhì)量。不斷優(yōu)化流程，提高工作效率。不斷提升自我素質(zhì)。質(zhì)量文化領(lǐng)導(dǎo)變革組織變革深化變革實(shí)施改進(jìn)激勵(lì)員工識(shí)別改進(jìn)方面變革改進(jìn)的模型運(yùn)用