誰說業(yè)績導向績效管理窮途末路

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1、誰說業(yè)績導向的績效管理窮途末路　　述/聶子龍文/邱丘　　圍繞富士康員工連連跳樓事件和很多企業(yè)的管理者對話，筆者深切感受到不少HR管理者的視野和思維，早已不再局限于英美等國的模式和理念，而是發(fā)生了多種轉向，有已經(jīng)深度關注中華幾千年傳統(tǒng)智慧和思想的，有正在體悟日本、法國等文化背景下孕育的管理精華的，還有深度反思自身管理模式和理念的優(yōu)劣力圖改良的……　　大家匯聚而成的“意見領袖”，似乎都是在聲討英美企業(yè)管理那一套，尤其是“有功于”績效管理將人過度工具化、流程化、精細化的“科學管理”，更是一時間似乎淪為眾矢之的。但是在主流聲音森林般的巨臂之下，還是有這樣清晰的聲音，激動地表示自己并不茍同他們發(fā)

2、自肺腑的不平，因為他正行進在這些前人的道路上，而且感覺非常良好，因為相比過往，新的管理理念和模式讓同一企業(yè)如獲新生！當然，其實踐也許已經(jīng)是前人范本的改良品，而這種改良要么是基于前人的教訓，要么是基于他們企業(yè)發(fā)展階段和企業(yè)性質等特點，至于知名國際咨詢公司如何打磨過程尚不得而知，但現(xiàn)實結果是指點之后他正生機勃勃、風華正茂。　　按照此類新生企業(yè)發(fā)展實踐來推理，我們也許應該這么評價：任何企業(yè)的管理出現(xiàn)問題，不該只怪罪原來選擇的管理理念和模式本身，更關鍵也許是各個階段發(fā)展匹配性的問題。曾經(jīng)非常優(yōu)越的管理模式和理念，如果不隨著企業(yè)的發(fā)展而導致環(huán)境或條件變化做出相應的變化，很可能會成為發(fā)展的障礙。所

3、以，對于遭遇管理問題的企業(yè)而言，質疑曾經(jīng)的選擇以及全盤否定選擇對象都不是對策，對已有的選擇做出改變或尋找更加匹配的理念和模式才是解決之道?！　∑髽I(yè)績效管理起航　　講述這個企業(yè)案例的主人公是某針織品企業(yè)的副總經(jīng)理聶子龍先生，而他所講述的主角，其前身是浙江本土成長起來的一家家族企業(yè)，現(xiàn)任的掌舵者正是這個家族企業(yè)曾經(jīng)的核心管理層成員，四年前他開始帶領這家純家族式的企業(yè)轉身，如今已經(jīng)是分公司布陣上海、深圳、杭州等地、合資股份和職業(yè)經(jīng)理人加盟、生產(chǎn)一線員工加營銷隊伍近千人的民營制造企業(yè)。　　和很多企業(yè)一樣，該企業(yè)為了適應發(fā)展需要，一年前向國際知名咨詢公司求援，然后在咨詢公司的指導下，引進了美國的

4、六西格瑪管理理念和模式，并將企業(yè)從組織架構到流程，貫徹IT、財務、銷售、人事各部門進行了一次徹底梳理，同時細致深入到績效管理等人力資源管理的具體模塊，在信息系統(tǒng)所需IT技術支撐、績效計劃所需財務支撐等方面給予了切實的方案。實施一年后，該企業(yè)如今已初顯流程清晰、權責明確、管理科學等良性發(fā)展狀態(tài)?！　∫钥冃Ч芾頌槔骖A算評估的管理模式，如涵蓋績效獎金計劃，不僅有效地解決了此前日常管理預算不準的問題，而且因為將業(yè)績獎金等納入預算體系，避免了業(yè)績表現(xiàn)突出卻由于事前預算不到位而無法給予獎勵的情況，員工也不至于抱怨“又要馬兒跑又不給吃草”，積極性和主動性得到很好地發(fā)揮；再如考核指標在單純的業(yè)績

5、、行為指標之外，還設定態(tài)度、價值觀、領導力等指標，通過考核結果可以全面了解員工的行為、技能和想法，并可給予有針對性的改善，如基層的員工尤其是銷售人員予以溝通技巧、禮儀等方面的培訓，管理者則就領導力、業(yè)務水平等培養(yǎng)提升?！　】傮w而言，基于希望將全體成員擰成一股繩并號召大家能齊心協(xié)力達成企業(yè)目標的愿望，該企業(yè)的績效管理作為整個企業(yè)管理改革的部分，由原來粗放式的簡單管理，已經(jīng)逐漸步入系統(tǒng)化、科學化和精細化的軌道，不再單純地只是作為一個工具，用以監(jiān)督考勤和作為發(fā)放工資、獎金以及人員晉升的依據(jù)。而且，雖然尚屬起步階段，并且公平地體現(xiàn)對員工付出的回報也仍然是一個很重要的方面，但是績效管理體系已經(jīng)明

6、顯深得管理層和員工的認可，推行也得到大家的配合和支持?！　∽鳛樵撈髽I(yè)的人力資源部負責人，聶子龍先生在歸納這個轉變過程時，總結了新的績效管理體系得以順利推行的三大因素：首先，它與企業(yè)發(fā)展階段的需求相一致，很多企業(yè)也許至今還是無法實施這樣的績效管理體系，因為財務、IT技術等系統(tǒng)無法給予相應的支撐，就像我們曾經(jīng)一樣，基礎條件的準備是必須的；其次，需要契機，在各方面的需求已經(jīng)呈現(xiàn)后，抓住恰當時機開展變革，并尋找到有效的方式落實會更加快捷。當然，特別要注意收集領導層的核心理念、變革意愿，最終推行大多數(shù)企業(yè)要依賴咨詢公司來完成；再次，落實和推行需要做充分的溝通，包括管理者之間以及管理者與下屬之間，

7、而且對于已經(jīng)獲得的方案要長期推行，帶領全員穩(wěn)定地落實。　　盡管不知未來企業(yè)績效管理的發(fā)展如何，但是正如這位管理者所言，這個企業(yè)的管理者和企業(yè)一直都共同成長，現(xiàn)在的改革也是建立在改善過去的基礎上，而且非常適應目前企業(yè)高度機械化的生產(chǎn)和經(jīng)營模式，未來的管理模式一旦效果不再明顯，甚至有類似現(xiàn)在代工制企業(yè)極端消極影響的風險，想必公司會做出另外的調整和變革，所謂生命在于運動，企業(yè)的成長發(fā)展大概在于不斷地變革創(chuàng)新?！　I(yè)績導向離不了績效輔導　　對于很多非代